(数据分析师已经烂大街了吗)(医疗数据分析师是干什么的)

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02　论哈欠与破窗：创意如何在现代公司中死去穴

一个人要是靠对变化浑然不知养家糊口的话，那就不要指望他能明白变化是何物了。

——厄普顿·辛克莱

人工智能时代人类的创造力

经常有人告诉我们，未来这个时代的竞争是属于数据和人工智能的。也经常有人告诉我们，在我们当前生活的时代，最有价值的员工不是创意人员，而是不同种类的数据分析师，因为他们通过微调就能改进智能公司内部极其重要的算法。除此之外，还有人宣称公司的未来不会由人类思维来决定，而是日新月异的算法、机器学习能力和迟早会参与其中的人工智能。

毋庸置疑，数据是十分重要的，也确实有一部分发展是要由数字化（这个术语有点草率，但这是人们无法避免的一个趋势）来推动的，但是人类创造力要被越来越发达的智能机器逐出舞台这样的说法是漏洞百出的。是的，也许某一天机器是会拥有彻底创新所需要的想象力、创造力和相应技能，但是就算像我这样对科技持有乐观态度的人也认为那一天可能要几十年之后才会到来。虽然我们的曾曾曾孙可能会过上无尽的悠闲生活，但是如今我们仍然需要用老式的方法——人类的创造力来创造竞争优势。其实，未来像机器学习这样的东西在公司成为日常之后，人类创造力的价值反而会得到凸显。

原因十分简单。数据驱动的提升虽然重要，但和创新不是一回事儿。的确，数据很重要。的确，机器学习会带给我们好东西，但这些好东西也会给寻常商业带来压力，打磨已知流程，并让我们的知识得到提升。真正的创新看起来可能和我们现在所做所知相去甚远，但还是可期的，而且很可能不只是可期，还会建立在人类以全新思维思考这个奇特的能力之上。如果没有当过酒店老板，就不会有做酒店生意的想法；没有哪种机器学习可以让像航空公司那样的服务业一跃成为低成本公司。人们常常认为这样的跳跃不合理，也缺乏逻辑，因为我们也不知道人类要怎么完成这种跳跃，所以我们也不能指望人类简简单单地就把方法教给机器，尤其是那些受逻辑与理性限制的方法。

新生产力

这也就意味着公司要是希望保证竞争优势的话，就不能再相信数字化，而应该依靠“最佳实践”。我常常把后者称为“过去管用的扯淡”，这是有历史原因的。前者注重在已知事物上创造提高功效的方法，而只有创造力、想象力和独特性才能持续创造难以复制的优势。就跟我之前控诉的那样，大多数公司使用的方法只会产生疲劳，而不是可行的解决方案，霍利斯特（Hollister）和沃特金斯（Watkins）就把这称为“动机过载”（initiative overload）。

那些想要获得成功的公司需要做两件事：

克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。

那些想要获得成功的公司需要做两件事：克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。这两个步骤能够让公司抓住已经拥有的认知盈余，并从中获益。要是盲目地重复创新或者数字化这些老话，哪个步骤都完成不了。这种盲目的重复其实是陷在老式的创新思维里了，反而会起反作用。

在旧体系里，生产力就是让人们和机器一起工作，或者说像机器一样工作。效率就是那时候的准则，在工作量中会予以评估。越多、越快也就意味着越好，因为流程变快了，就有更多的数据点，工作强度也会更大。机器学习是完全契合这种心态的，在流水线上做出一点科幻式的改进就有了福特制。以前，那些累人又毫无价值的工作都是员工手工完成的，而在明媚的工作新世界里，人工智能就可以接手那些没完没了的工作了。生产力万岁！

但真正的新生产力却全然不同。在这个体系里，生产力的衡量标准是公司抓住认知盈余的能力。新时代的成功不看多么有效地复制了以前的体系，而看公司有没有这样的体系来跟踪新奇创意的创造、关注、培育和实现。我之前就见过这样的体系。有的工厂产品是令人印象深刻的，根本就不关心产品到底实不实用。因此，一家造鞋厂就只造右脚的鞋，因为右脚的鞋产生的效益更好；一家钢筋厂对钢筋能不能用毫不在乎，钢筋产量大就好了。这就是机器学习，这就是人工智能。时间一长，一个经济体系就产生了。这个经济体系看似高效，其实创造出来的东西压根就不是人们想要或者需要的。

在我们这个年代，我们可以看到一些类似的画面。有公司大量生产无穷尽的创新玩具，也有公司声称创新是其核心价值观。不断有风险投资在跟风产品上投钱，公司也都成群结队地复制最新版本的创新。公司要在未来取得成功，这样是行不通的。公司需要拒绝这种假高效，专注于建设公司文化。在这种文化里，当下效率和最佳实践即为最佳生产力这样的想法会受到挑战。公司需要拒绝创新的简化主义模型，拥抱包容、尊重与多样性。公司也需要准备好拒绝肤浅创新。但是要做到这几点，公司需要更好地把公司认知盈余里的创意和真知灼见联系起来。而要实现这种联系又需要理解创意的生命周期，其中更重要的是理解创意是如何死去的。

谈谈冷淡的社会环境

没有几个人会觉得在西伯利亚开葡萄园是个好创意，想在沙特阿拉伯开鲜花种植公司的人就更少了，也几乎没人会觉得阿拉斯加是创建香蕉帝国的好地方。根本没人会觉得创造力需要依靠大官僚主义。确实，可能是有那么几个人很勇敢，还尝试过一两个上面那些想法，不过我也还没听说过这样的人。要是真的有人这么做了，还成功做起了生意的话，我们是该送上赞赏的。但是，几乎没人这样做，这是因为创意都是基于一定背景的。

要是有人曾经在明显敌对的环境中提出过自己的创意，对我所说的话可能就一点都不会感到惊讶了。或者说有人在适合的环境中提出了自己的创意，立马就被别人慷慨又激动地接受，由此感受到了强烈的喜悦之情。要是你有这样的经历的话，应该也会毫不讶异。我们在讨论创新的时候经常把它作为一种力量，觉得就算是在最冷淡的社会环境中也会支持它，觉得好创意最后都会大获全胜。这些假设都是大有问题的。

在实际操作里，我们在公司里常常看到的是好创意被忽略，然后遭遇一阵强烈反对，之后就会开始一系列创意安乐死的流程，几乎没有创意能顽强存活下来。比如说盖瑞·斯塔克伟泽（Gary Starkweather），他是激光专家，在施乐（Xerox）公司的第一研究中心工作。他首先（以完整概念的形式）有了激光打印机这个想法。如今，你会觉得一个激光专家在世界顶尖的办公用具公司的研究中心工作，有这样的创意纯属偶然，而且公司也肯定会以极大的兴趣接受这个创意。你要是这么想就错了。其实盖瑞把这个创意报告给了老板，老板马上就说这太费钱、太复杂了，是个愚蠢的创意。之后盖瑞就偷偷地实行这个创意，并要求转到另一个研究中心——传奇的施乐帕洛阿图研究中心（PARC）。是的，就是这个地方。在这里，史蒂夫·乔布斯有了麦金塔电脑（Macintosh）这个创意，没有它我们现在估计都没有个人计算机，也没有互联网。换句话说，这个地方是创新产业最具代表性的地方，被认为是有史以来对创意最友好的环境了。

在施乐帕洛阿图研究中心，盖瑞可以好好地把激光打印机的想法付诸实践了，可是过程也并非一帆风顺。研究中心在测试了打印技术后，许多管理层的人都认为打印技术就是一个错误——尤其是荒谬的激光打印机。那时候有3个团队是负责打印技术的，在预算中，一个团队拨了50人的款，一个拨了20人的款，而激光打印团队就只拨了2个人的款。是的，只有2个人。即使之后，团队间进行了一次竞赛，激光打印团队轻易就取胜了，也仍然没有得到管理层的支持。这个创意存活下来了，可只是存活下来了而已。

这看起来很消极。就算在神话般的施乐帕洛阿图研究中心，创意想要存活下来都很难，那在普通企业中存活下来的概率又能有多少呢？我还是觉得从中吸取的教训应该是截然相反的。对创意而言，神话般的环境根本就不存在，就算是再聪明的机构也会有笨手笨脚的时候。创意在任何环境中都会面临死亡，不管公司有多出名。所以，要搞明白，创建一个创意与创新都有可能发光发热的环境，创建一个连稚嫩创意都能成长为成熟创意的环境，靠的其实是我们自己。可是如果要做到这些，我们就得更好地理解创意，就算不知道创意是如何诞生的（大部分创新书籍中都有所关注），也得知道创意是如何死去的。

创意孤独的死亡过程

我们严重误解了创意的死亡，尤其是在企业内部。那些说企业是怎样阻碍创意和创造力发展的说法是有很大问题的。我们在讲到企业的时候，常常会觉得它是由特殊的一种人——“创新绝缘星人”构成的，并在此认知上编造我们的故事。之后呢，我们每谈到这些人，搞得就像这些人只会在公司晃来晃去，还老是果断地对创意来一顿痛批。这成了我们的创意被嘲笑，同事暗中妨碍我们，老板又会说“不行，不好意思，这个主意肯定行不通”的借口。这样的想法是大大的误解。其实，创造力更多时候会被人以被动又安静的方式而阻碍。谋杀创意的人根本毫不自知。大多数创意是因为没有受到注意与照料才死去的，而不是公然的反对与批判。

杀死创意的最好工具不过就是经常的小哈欠而已。

不管是在什么公司，你总能想象到这么一场会议。在这个小小的画面里，我们可以看到企业中的创意究竟是怎么死去的。有点像这样的一个过程：

“嘿，听着，我有一个点子！”

“……”

“你想不想听啊？”

“嗯。想啊……这里还有咖啡吗？”

“还有的吧，看看这个壶里有没有。所以你想不想听我的点子啊？”

“我觉得……好吧，到底是什么鬼东西。”

“如果，我们不用A流程，去建立一个新系统。这个新系统里顾客就可以自己处理投诉，你觉得怎么样？”

“（哈欠）嗯……我吧……你知道的，点子还要契合预算。”

“那你喜不喜欢我的点子？”

“应该吧，我还要想想。顺便说一句，我们的咖啡喝完了。”

这个小场景里的对话没有明显的“不”或者“你的点子有点蠢，浪费时间”这样的字眼，没有直接的批判，也没有说这个点子是没有价值的。其实，要是你不懂社交礼仪，可能还会觉得这段对话是表示了支持。聆听者做出了几条保证，给了个含糊不清的肯定答案，甚至还做出承诺会去想想这个点子。但除非你理解人和公司的运作模式，否则你是无法体会的。

如果你曾在公司里工作过，或者和某家公司有过合作，你可以说出好多这样的小插曲。我刚才的描述虽然并没有逐字逐句地重现原对话，但场景却是货真价实的，而且这样的场景我不只在一家公司见到过。你也知道，一个人要是说自己的点子是让人不适、还烂大街的话，随后大家就会什么话都说不出来了，一片寂静。基本上，创意就是这样死去的，不是因批判致死，也不是受到恶毒攻击。创意常在寂静中死去，因为不被人爱，不受照料，形单影只，被人忽略而死去。而我们都是同谋。

假设你是斯芬克斯

没人想听到自己是一家企业的创意敌人这样的说法。与之相反，这样的说法可能会惹毛他们。就拿我曾经合作过的一位电信公司的首席运营官来说吧，他是那种高度冷漠的人。他以沉默寡言出名，在听新产品或新流程推广的时候常常一副冷漠的样子，几乎不会有压抑反应。这样一来，只有公司里最勇敢的人才敢向他推广自己的创意。面谈时，人们说到他就跟说到神话中的物种刻耳柏洛斯^[9]（Cerberus）一般，碰上了基本就逃不了了。在会议上，我也注意到了人们进来的时候脚步轻快，为即将表达新概念而感到欣喜，可是一旦知道那位首席运营官会出席后就脸色苍白，瞬间泄了气。

在离职谈话的时候，我和这位首席运营官坐下来谈了谈，把这个问题提了出来。我说根据我的面谈与观察，他的举止（更确切地说是肢体语言的呈现方式与不做反应）投射出了对创意的消极意见，阻碍了公司的创新。他听了很不开心，其实是很生气。他说与其在这里控诉他，还不如让公司里的人专注做好自己的创意。他说听到好创意，他无比乐意给予支持。他还特别强调，自己从不批判第一次听到的创意。

有趣的是，在最后一点上，他是对的。他是从来不去批判，而且对他来说，这就意味着他从来就没有阻碍过一个创意。他没注意到的是，不做反应也是反应的一种。公司里的人对他这样主动谋杀创意的行为也没什么反应，好像事情并没有那么严重。可事实上，人们对他的零参与度是有反应的。他的确是听了人们的想法，但是就跟个斯芬克斯^[10]（Sphinx）似的——我没记错的话，有一位与我面谈的员工是这么形容他的。他一直打哈欠，就算不打哈欠也不为所动，不苟言笑，又毫无反应。我把这告诉了他，并向他指出像这样的微举动其实跟直接说“不”是一样的。他火冒三丈了，并自信地说：“但是我从来都没有毫无反应！”

我们中很少有人能了解我们自己的微举动，不知道这件小事是可以影响到我们身边的人的。就算是结婚多年的人也不会注意伴侣会如何解读自己小小的斜视，在近一个世纪里，许多夫妻都是因为这个原因才找了婚姻咨询。有时候，我们每个人都会采取一些举动，向周遭表示自己的不感兴趣，表示自己的置身事外。其中原因多样，我们之后会回到这些原因上来，但是在这里，有一件重要的事情值得注意，我们每个人都坐在会议室里，看起来无聊至极又毫无兴趣。我们可能并不是刻意这么做，但是在某些时候，我们都成了斯芬克斯。

有意思的是，这冷漠严肃的表情，这小小的微举动，产生的影响远比故意这么做的人所带来的影响要大得多。这和其他微举动一起，都在为对创意和创造力冷漠的社会环境添砖加瓦，还功不可没。

破窗理论

什么东西会让社区衰退呢？为什么有的社区蒸蒸日上，有的社区却一直杂乱无章？为什么有的公司本来是想好好发展的，最后却沦落到死气沉沉的境地，就跟恐龙被困在了沥青坑里一样？我们在回答问题之前常常会先在两件事上找原因：要么是一个坏蛋，因为其个人造成了如今的局面；要么是一场大危机。如果是找坏蛋的话，我们都非常乐意把过错推给总裁、陪审团主席或市长，斩钉截铁地宣称他们就是问题的根源所在。如果是找大危机的话，我们会去找一些类似毒品、工厂倒闭、傲慢的技术专家等能明显表明某一个特定的因素就是衰退的原因。没人会去怪窗户本身就是坏的，但是有的人会，他们的想法不无道理。

在犯罪学里，破窗理论这个术语广为人知。1982年的时候，《大西洋月刊》（The Atlantic）刊登了一篇题为《破窗：警察与社区安全》（Broken Windows：The Police and Neighborhood Safety）的文章。社会科学家詹姆斯·Q.威尔逊（James Q.Wilson）和乔治·L.凯琳（George L.Kelling）认为，社会的无序其实与许多细微的变化有很大的关系，这种关系比我们之前所想的要大得多。他们引用了菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）的研究成果，认为就算是表现出一点点接受不良行为的微小信号也能改变社区的样貌。他们对津巴多实验的总结值得详细引用。

菲利普·津巴多是斯坦福大学的心理学教授。1969年，他发表了一些破窗理论的实验测试。他把一辆没有牌照的汽车停放在纽约布朗克斯（该区相对比较杂乱）的街道上，还把顶棚打开了，又把一辆差不多的汽车停放在加州帕洛阿尔托地区（中产阶级社区）。结果停在布朗克斯的那辆车10分钟内就因为“被遗弃”而被人“故意破坏”了。第一批到来的是一家人——父亲、母亲和年轻的儿子。他们把散热器和蓄电池给拆走了。在24小时内，几乎车上所有值钱的东西都被拆走了。之后就是随意的破坏了——窗户被砸，部件七零八落，坐垫套也被扯掉了。孩子们开始把汽车作为玩耍的地方。那些蓄意破坏的成年人穿得都像模像样，显然就是整洁体面的白人。而停在帕洛阿尔托的那辆车超过一个星期都没人去碰它。之后，津巴多一锤子敲碎了汽车的车窗。很快，路人也都加入了进来。不出几个小时，这辆车就被翻了个底朝天，遭到了彻彻底底的破坏。这次，“蓄意破坏的人”似乎还是正派体面的白人。

这个故事的核心并不是布朗克斯是个坏地方，而帕洛阿尔托是个好地方。一开始放在布朗克斯的那辆车那么设计就是为了告诉人们“这辆车没人管了”，没有牌照就让这一点暴露无遗了。而停在帕洛阿尔托那辆车在津巴多“破窗”的瞬间，其实也向周遭发出了信号：你想怎么折腾就怎么折腾。威尔逊和凯琳由此出发，结合了自己进行的街道与社区实验，推断出一丁点“无所谓”的信号也会产生极大的影响。这个结论后来成为零容忍政策。

这对公司来说就是明摆着的教训。的确，每家公司都会说自己看重创造与革新。不管在哪里，都不会有公司说自己是厌恶新创意的。大部分公司在创新倡议和各种各样的项目上花了大把的钱，想创造和捕捉创意，但是没注意到的是公司存在的破窗户太多了。

创意大赛如何毁掉创新文化

几年前，我和一家大型化工企业合作。这家公司虽然不是巴斯夫^[11]（BASF），也不是产业的五大巨头公司，但也是一家大型的全球性企业，在自己领域的知名度还是很高的。可不幸的是，公司领域是散装化学品，利润很低，受全球化影响极大。简而言之，这家公司命悬一线却仍有利可图，但利润也不多了。执行团队意识到了这个挑战，也知道他们需要加强创新能力，关注全新的、不同凡响的创意。我和他们一起工作了一段时间，想查清问题，但我同时也感受到了他们其实厌恶做一些奇特新鲜的事，这也削减了他们口中的热情。在某个流程里，执行团队头脑风暴了一番，觉得办一个公司内部的创意大赛和他们新的创新战略非常相符。我知道要办好这样的大赛是很难的，所以我之前就警告过执行团队，让他们不要这么做。我也觉得，人们对比赛的关注度可能会盖过更为重要的参与度。可是执行团队非常坚决，所以我就只能尽力帮他们设计出有较大影响力的比赛了。

一开始，此次大赛看起来办得非常成功，一个创意要形成文件并有所进展，要求是十分严格的，大赛最后也产生了700多个创意。这个结果是不错的。大多数创意都是经过深思熟虑的，可行性也高。执行团队得把创意数量淘汰至6个，然后这6个创意在年底的总决赛上予以展示。

总决赛的前几周，我参观了这家公司的欧洲办公室。我那时非常碰巧地在电梯里遇见了一个男人，这个男人我在之前一些场合也遇到过。我们聊了起来。他问我在这家公司做什么，我说我在做一些创意大赛的相关工作。然后他就说：“啊，对噢，那个大赛，我从那个大赛还学到了很多东西呢。”我很高兴听到这样的话，就问他学到了什么东西。他答道：“我学到永远不要再和这家公司分享创意！”他这个对创意大赛的反应有些不寻常，有点吓到我，我就问他为什么，于是他跟我讲了他的故事。

一开始他对创意大赛感到激动万分，他是个经验丰富的化学工程师，其实有几个创意是他一直在反复思考的。很快他就写出了2个创意的简要报告。这么快就完成了，他自己都兴奋不已。然后他又花了几个晚上加几个周末的时间来完善起初的那2个想法，又多写了3个创意，最后一共交了5个创意。他说他其实不觉得自己的哪个想法会被淘汰，因为公司招了许多年轻职工，那些有雄心壮志的人是没有经验的。后来他说，问题不是他的创意被淘汰了（确实被淘汰了），而是他意识到交流方式存在问题。有一天，他在电脑上收到一封邮件，标题是“创意大赛成绩”。他打开了这封邮件，完整地读了，这里我们完整地引用一下这封邮件：“非常感谢您参加创意大赛。我们收到了许多优秀的创意，但是只能从中选取部分参加决赛。很遗憾，您的作品并不在决赛名单之列。”

就这么几句话，没有反馈，没有署名，什么都没有。听到这里我表示了震惊，我对这封邮件的精简感到失望，对邮件最后连署名都没有感到害怕。但他又说了：“这还不是问题所在。我们的公司文化是技术文化，那种花里胡哨的东西我们不追求。没选上就没选上呗，我也不要什么署名！我可以看到这封邮件的发件人。”这时候我就完全一头雾水了，就问他之后出现的问题是什么。“我收到不止1封邮件，我收到了5封邮件，内容都差不多。那个时候我就觉得他们其实根本不在意我，我的创意对他们来说，只是excel表格里的5行数据而已。”

创新文化就这么死去了。正如T.S.艾略特^[12]（T.S.Eliot）在《空心人》（The Hollow Men）中所说：“并非一声巨响，而是一阵呜咽。”

指出这个案例中真正的问题所在是十分重要的。显然，虽然讲述人是公司的老员工，也只是一家之言，但这个故事生动地展示了衰退是如何到来，并开始蚕食创新文化的。公司先让人激动一番，随后又让人希望破灭，取得的结果也与初衷南辕北辙，至少在这一个案例中是这样的。想想看，要是案例讲的不只是1个人，而是5个人。然后希望破灭使得他们对公司不再那么尊重，然后每个人又多让5个人希望破灭——2个人变成25人，25人变成125人，125人变成625人，625人变成3125人，3125人变成15625人……再想想，这并不是从现在才开始的，几年前就已经开始了，还在你自己的公司。

用破窗方式来理解创新文化，即假定创新并不是那种可以通过研讨会或某个倡议就能塞进公司文化里的东西。与之相反，我们需要用更宏观的方式来理解创新文化。创新文化需要持久的呵护。像创新疲劳症或用哈欠杀死创意这样的事时不时就会出现，甚至还不可避免。

创新文化需要持久的呵护。

在我们上面所举的例子里，并不是说谁打算侮辱一下我电梯里遇见的那个男人。相反，执行团队是打算提升士气、加强创新的。但他们忘记考虑细枝末节的事了。为创意大赛建的excel表格基本上是派给低层的行政员工做的，执行团队在统计创意的时候估计也从来没考虑过沟通与反馈。发邮件的那个人估计就老老实实按上司交代的那样给每位参赛者发邮件，想都不会去想发的东西是不是都差不多。

现代企业中的创意常常是伤痕累累地死去，创意文化也是这样。可麻烦的是，我们有时候连伤口在哪都看不到。

创意大赛的故事到这里还没有结束。我最后去了总决赛的现场，总决赛是在东欧一座宏伟的城堡里举行的。宴会厅金碧辉煌，铺着酒红色丝绒地毯。公司的上层领导都聚集在此，聆听筛选出来的6个创意。简单的自助午餐后，演出就要开始了。宴会厅中有一个舞台，创意就在上面展示。就跟公司其他活动一样，人们的座位排成了直排。照安排，和大多数创意大赛一样，总裁（总裁通常被认为不应该做评委，但也会坐在观众席中）除外的执行团队坐成扁平半圆形状，这样就可以直接正对辐状的发言台了。我在前排，坐在评委席右边，挨着总裁。

第一个展示的是个身材短小但衣冠楚楚的男人。他讲的创意和一位来自顶级咨询公司的初级合伙人的创意有着惊人的相似度。他的西装无可挑剔，领带是窄版的，演讲华而不实，但是非常自信。他的展示很专业，一直在和评委对话，还邀请他们点评，其他的就什么都没有了。而执行团队那时候正舒舒服服地坐着，听是在听，除此之外身上一块肌肉都没挪动过。他们就坐着，大多数都以一种封闭又不屑的姿势坐着，看起来跟一群水牛没什么区别，只是瞪着眼睛看着那个年轻人。年轻人继续演讲，但就没有那么自信了，笑容也少了。趋于尾声，他仍在勇敢地笑，最后用句“有什么问题吗？”结束了演讲。没有问题，评委一个问题都没有问。之后他快速地说了声“谢谢”，就逃下了台。

第二个展示的是一个年轻女人。和第一位决赛选手比起来，她穿得不时髦，展示得也不专业，幻灯片版面明显就是业余水平。她在台上的时候喜悦之情溢于言表，但没展现出多少专业性来。她的演讲富有激情，也和评委有公开互动，想骗到一个评委微笑或者是类似微笑的东西。可是什么反应都没有，评委什么反应都没有。她继续勇敢地硬着头皮展示。趋于尾声的时候，她也邀请评委提问了，评委还是一句话都没有。

到了这个时候，我有点焦虑不安了，用手肘推了推总裁，生气地对他低声说：“你倒是做点什么呀！”他不知所以然：“你说什么？”我又再说了一遍，说他应该做点什么，还说道：“你不是问我创新是怎么在公司里没落的吗？哎呀，现在你就在目睹这个过程！”原本是公司创意的盛会，这么快就分崩离析了，人们在椅子上尴尬地动来动去。总裁听了我的话，说：“那我又能怎么办呢？”还耸了耸肩。这个时候的我已经怒不可遏了，我提醒他，他是这家公司的总裁，他完全有权力做一些事，比如纠正自己的执行团队，或者在这场闹剧变得更尴尬之前予以终止。

这时候，第三位展示者已经上了台，但是评审席却出现了一点变动，全场观众都可以注意到这个变动：一个执行团队的成员已经在打盹了，还发出轻微的鼾声。现在回想起来，我觉得这个鼾声有点像打破窗户的声音。

小哈欠和深呼吸

这些故事都体现了现代公司中的两个错综复杂的现象。其一，故事都讲述了创意常死于缺少关爱与参与，而不是他人主动的批评。其二，这些故事都想传达这么一个道理——只有想要公司变得更有创新力的想法是不够的。你可能已经在创意项目上花了大笔的钱，但是沟通的执行团队却从根本上缺少对创意的关爱。这样只会适得其反，让公司的创新力还不如以前。只是贴几张动员海报，开几个研讨会，公司成员面对创意还是打着无聊的哈欠，没有任何参与度。就像破窗一样，这样想创建一个对创意友好的文化，是不可能的。

我们在这里看到的创新其实就是引言部分讲的那种肤浅创新。这几个例子里的创新都只是随便说说，那些为新创意投入的资金也是盲目的。这几个例子也表现出人们从根本上对创新文化的深刻本质缺乏理解。这些公司不缺创意，我之前就说过没有哪家公司是缺创意的。相反，那家化工企业的创意多得都要溢出来了，也有人愿意花几个晚上和几个周末来开发创意。据我在多次会议上对那个斯芬克斯式运营官的短暂观察，除去不屑一顾的举止，他还是会提不少问题的。在100多家公司里，我看到过很多类似的例子，只不过程度不同、方式不同。那些设定自己缺少创意的公司不是真的缺少创意，缺的东西其实在其他方面——关爱、参与、支持性的公司文化和互惠。可现实却一直都是大同小异的：先提出创意，再被人忽略；而创新文化长此以往，先枯萎，再死去。我研究了100多家公司创新成功与失败的例子，得出了这个主要教训：创新的头等大事不是创意，而是支持性文化。

我们在下一章会对这句话进行详细说明，现在我们只需要明确，这种文化不是看你重复了多少遍肤浅创新的老话，而是看公司文化是不是能够体现出对创意的关爱，是不是能够让团队成员参与其中，就算这个创意看起来奇奇怪怪，一开始甚至还会觉得荒唐可笑。这里的深度创新其实也就是指深度支持，是一种能够注意到破窗的文化，确保创意不被一个哈欠随意打发。要创建这种文化，我们得先往里看。

我们自身的强敌

我在公司里上创意和创造力课程的时候，常会通过强调一个问题来开场：在讲创造力的时候，你们认为自己的能力是什么？很不幸，我听到过一些创意顾问的答案，他们回答了一大堆的东西，几乎每个人100%都会讲创意对他们的工作来说是很重要的。可是不管你问高级研究员还是数据录入员，这个答案都是没错的。事实上，我注意到人们在回答这样问题的时候，越认为自己的工作在他人看来没有创造力，就越渴望给出肯定的回答。顾问常常是第一个举手回答问题的人，但是他们的回答本身一点创意都没有。我们每个人都希望自己被视为高产员工，希望他人能用赞赏的目光看我们，所以要我们每个人都承认自己或自己的工作一点创造力都没有的话，是不大可能的。

你再问他们是不是觉得自己的创造力尤为突出，得到的答案也是很有趣的，分歧出现了。只有相当少的人会马上就说自己的创造力很突出，而根据我的经验，这些人中大部分所做的工作在同行看来都不是创新，甚至会遭到指摘。而同样的，也只有相当少的人会说自己的创造力没有尤为突出。然后呢，又有同行会来提出异议。我有一次甚至还目睹过为一个人的创造力所爆发的争执：有一个女人贬低了自己的能力，可是有人气势汹汹地坚持说她“是这里最有创造力的人”。影响这种自我评价与他人评价的因素有很多，但是从中可以观察到关键的一点，人们不大会说自己的创新力在创新力等级里处于某个极端。

大多数公司中最典型的模式在社会科学领域是广为人知的。这模式和著名的二八定律（80/20 split）有些相似，人们在分析较大数据集的时候常会用到这个定律。这个定律[有时候也叫帕累托法则（Pareto Principle）还能衍生出许多拇指规则^[13]，比如我们常常认为20%的顾客能带来80%的销量，20%的员工会带来80%的投诉，等等。在研究可感知能力时，二八定律又有了新的解读版本，而我们公司在感知的时候却会评价过高。比如，虽然用数学方法算不出来，但80%的司机认为他们比普通司机好。同样的，80%的人认为他们比普通人好看。放到创新力上，也是一样的情况：80%的人认为他们比普通人更具创造力，一点点也算。这其实也再一次证明了我们天生渴望用适度积极的目光来看待我们自己。

我们笃定在看到创新的时候自己是可以识别的。

然而，不去看人们到底有没有创造力，换个问题、换个视角来看，事情又会变得有意思。我和一些公司在创造能力和创新文化的几个大项目上有过合作。项目刚开始的时候，我都会先用试探性采访和问卷的形式来确定公司或单位的运作方式。之后我就会经常问问题了（有时候问题会重复，以测试可信度），问的问题是：在各自领域或从宏观角度来看，人们的创意识别能力如何。换句话说，不是问他们到底能不能产生创意，而是问他们在遇到创意的时候，能不能识别出来。得到的结果是令人震惊的。我把问题设置成只能用是否回答的时候，比如“如果有人在我的领域提出创意的话，我是可以识别创意的”，正面回答常常可以高达98%。可要是我在问卷上用李克特量表^[14]（Likert scale）的话，大概有90%的人会选最积极的两个答案。这两个案例的结果都很特别。这两个案例和人们早已熟知的创造力研究都表明，我们有时候会对自己的创造魔力感到害羞与不确定，但是在看到创新的时候又笃定我们是可以识别的。

那问题究竟是什么呢？这其实也不算是问题，跟问题还差得远呢。应该在某个领域有所建树的人在第一次遇到创意的时候却无法识别，其实在创新史里，这样的例子比比皆是。扬米·穆恩（Youngme Moon）在讨喜的《哈佛最受欢迎的营销课》（Different：Escaping the Competitive Herd）一书中有过详细讲述：对创新方法最典型的反应就是不理解。她还把谷歌主页作为例子进行了详细说明。谷歌主页刚启用的时候，寻常搜索网页是一堆链接、体育比分、天气情况，什么东西能放进去就会放进去。可是谷歌主页很简单，就只有一个标志、一个搜索框和两个按键，实在是太与众不同了。穆恩说，一开始人们觉得页面打开方式不对，最普遍的反应是重新再加载一次！这个例子暴露了我们对待创意时，如果反应不是嘲笑或者彻底敌对的话，往往都会持怀疑态度。

我们眼中的笑意

我在阐述这一观点的时候，不管我的听众是在哪个产业工作，我都会让他们联想一下自己所在的产业，然后再问他们几个问题（可以说是最重要的问题了）。我问他们，服务在他们的产业里重不重要，他们同意地点了点头。我问他们想不想做出顾客想要的产品或服务，他们说“想”，脸上还常常有点小疑惑，因为问题看起来有点白痴。我问他们是不是以精心照顾顾客为目标，他们又同意地点了点头。

我跟他们说，现在想象一下，市场上又来了一家新企业。这家企业有每家企业都有的科技，只是使用方式不同。这家公司宣称服务是留给弱者的，该公司志不在服务，而是会折磨那些需要服务的顾客。公司还希望成为人类历史上第一家最不以顾客为中心的公司，对了，这家公司发誓永远都不会给顾客想要的东西，还要把那些天差地别的东西给他们。而这家公司这么做的时候其实是想取得巨大的成功。

这时候，听众往往都会开始发笑。这听起来太白痴了，这明显就不可能是创意啊。没有人可以用这样的方式取得成功！我告诉他们，这不只是个测试，这其实是一个成功商业案例的描述，这时候有的听众看起来就真的慌乱不安了。有的读者可能已经知道我刚才讲的是什么，我讲的明显就是瑞安航空公司（Ryanair），或者更准确地说，是指瑞安航空20世纪90年代初的服务革新。这家航空公司只提供基本服务，尽可能将服务最小化，如果你想在飞机上得到一个纸袋，费用高得很。这个商业模式的基础是最大限度地减少成本，想尽一些方法增加盈利。这家公司之前还公然提出登机后厕所要付费使用，为那些想在飞行中减少不必要开支而放弃座位的乘客添加“站位”。

我在讲这个例子的时候，不该解读成我在批判瑞安航空，事实恰恰相反，我会用这个例子来说明一个产业是如何错过在过去看来是明摆着的机会。瑞安航空一开始宣布改革的时候，整个航空产业不是暗自偷笑就是公然嘲笑。人们大概会这么想：每个人都知道这样的商业模式是不可能成功的，这种模式毫无创造力。可是我们再回过头来看，一定就会发现低成本航空公司革新了市场，有大量的顾客为低票价愿意接受最低限度的服务，就算机场和目的地离得很远也没关系。

这也表明，在创新产业，瑞安航空基本上是不会作为范例来讲的。不是因为瑞安航空没用创新方法，它用了创新方法，也不是因为迈克尔·奥利里^[15]（Michael O’Leary）没有创造力，他有创造力，而是因为瑞安航空并没有达到肤浅创新文化的审美理想。看起来不像是创新，因此许多创新专家就决定忽略它。其实就跟我的听众一样，听到服务和以顾客为中心这样的说法确信地点头，却因折磨顾客的商业模式而发笑。他们都只因为创意不符合预设概念而选择忽略其可能性。

我结束了我的小故事，说大航空公司并没有意识到低成本航线的影响力竟然会如此巨大。嘲笑那些大航空公司是很容易的，虽然我们可能不愿意承认，但是我们其实和那些大航空公司差不多。我们在觉得该点头的时候点头，要是有什么事和我们觉得该点头的事产生了冲突，又会哈哈大笑。如果航空产业的瑞安航空式创意已经出现在这里了呢？如果这个创意已经在公司里公开发表过了呢？如果你就是创意专家，并已经把创意杀死了呢？

专业知识的诅咒

纵观创新史，人类辨别创意的能力是非常糟糕的。大多创意和技术一开始都是被人嘲笑的。比如说苹果手机和互联网，在今天是创新产业的标杆，可一开始都被专家严厉批评。在有潜力的创意有机会证明自己之前又有多少是被扼杀的呢？这个数据难以估算。从宏观来看，政府和企业面临革命性科技转变的时候，往往都是紧赶慢赶。在这个过程中，我们就可以看到创意的死亡。从微观来看，就比如说我们之前讲的创新大赛，创意也在其中死去。我们都觉得自己相当擅长辨别创意，但其实我们一点都不擅长。这样一来，创新就死了。听起来可能有点古怪，我们越擅长什么事情，积累的专业知识越多，得到的结果经常就会越差。

纵观创新史，人类辨别创意的能力是非常糟糕的。

就拿优步（Uber）来说吧。2017年，外界传闻众多，其中有一条便是优步的工作文化有害，新任执行总裁达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）在DealBook大会上首次公开接受采访。在采访中，他承认公司的确是存在一些问题，但已经找出了问题的根源所在——获胜。这多少让人有点吃惊。他说公司极快的增长速度和取得的巨大成功都孕育了一种文化。在这种文化里有人觉得不良行为就跟战利品一样，是可以接受的。他又继续说优步在发展的同时，“文化并没有相应地进行必要扩展”。有人可能会说这个回答也太简单了吧，但是这其中是有道理的。公司文化的发展速度不一定就会跟上公司的发展速度，成功也容易滋生傲慢。

在一个全是专家（比如对某地区历史有着全面了解的人）的文化里，这样的事情发生频率会越来越高，尤其是讲到新点子和创新方法的时候。人们过去在某个领域有所成就，成为专家，这也意味着要想取得那样的成就，他们就成了投资对象。专家吸引专家，这种投资就成了文化的一部分，禀赋得到了保护。心理学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在研究禀赋效应时，有一项著名实验。结果表明，人们都会高估已拥有物品的价值，聚集在一起的专家也会高估新创意。

这个实验结果很有启发性，Somersby苹果汽酒也是一个例子。嘉士伯（Carlsberg）是世界上最大的酿酒集团之一，其顶级生产线之一便是Somersby苹果汽酒。拓展非啤酒饮品业务这个主意刚提出时，在公司内部或明或暗都受到了抵制。公司的多数要员和啤酒酿造渊源颇深，不少人自己就是酿酒师傅（并发自内心感到骄傲）。他们明着暗着都说做这么一款“少女”饮料完全没有任何意义，并对目标市场的规模表示深深的担忧。根据我采访的那个人描述，反对的人太多了，人们觉得最后给试点工程拨的那些钱其实就是让Somersby拥护者闭嘴而已，因为大家都认为实验会失败。然而，实验却成功了。事实上，Somersby一跃成为嘉士伯史上最成功的产品之一，这让公司感到震惊。

在这个案例里，要嘲笑那些看不到创意价值的酿酒师傅，说他们目光短浅是很容易的，这也很可能会成为反面教材。可是，我们应该意识到我们也是有着类似偏见的，这种偏见基于我们自身的经验与专业。不要再问自己怎么样才能创建一个能抵抗经验偏见的公司了，我们可以不再主动地去扼杀创意，而是积极地培育创意。

创新剧院之外

你可能会觉得所有企业对发展都是感兴趣的，可是真的要创新时，许多企业就只是在演戏而已。史蒂夫·布兰克（Steve Blank）是创业的行家，是精益创业法之父，他就曾经用“创新剧院”这个词语来描述大型公司因企图获得声望而仿效创业法所采取的方法。这样的方案形式多样，但都会涉及建立一个小型实体来代表公司里的创新精神。布兰克称之为“剧院”，这个说法充满了嘲讽，因为这种项目到最后差不多就是公共关系上的实践了。实践者手里基本上是没有资源和权力的，所以无法取得成功。真正做决定的权力和关键资源通常掌握在公司传统且“安全”的成员手里。同时，创新实践也许还是一出好戏，但做出的改变微乎其微。

布兰克用这个词语来专门斥责大公司玩创业游戏的行为，其实这个词语也可以被广泛地用到批评创新倡议上。总的来说，那些创新倡议更多关注的是炫耀某个倡议是“做了创新的”，而不是真正的变化。最后什么东西都和装腔作势挂上了钩。不管是去参加创新讲习班、研讨会、比赛，还是什么类似的东西，你都很可能碰上大同小异的舞台设定和台词。

那我们该如何抗争呢？简单说，我们需要用三步法：认识问题所在，建造支持体系，深处开始发展。

我们会在下一章对此进行研究。我们会研究为什么领导需要农民思维，为什么没礼貌可能就标志着创新中大问题的出现，为什么没有慷慨就没有创造力。