(在万达上班一般人受得了吗)(万达上班是种什么感受)

“万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光要找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，‘人就是一切，人就是事业’。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”

1．从细节入手筛选应聘者

人类文明进入手工作坊时代，才有了粗具资本主义性质的雇佣关系：工场主和雇工。这种新式关系和地主与佃农的租佃关系有本质的不同，由此产生了“用人机制”这个概念：挑选有经验的、有技术的、对雇主忠诚的……这种甄选机制在人类进入现代文明社会以后变成了更复杂的人力资源管理。职场不再是养家糊口的一亩三分地，它成了员工和企业共同成长的培育地。站在企业的角度看，如何从芸芸众生中挑选出精明强干且吃苦耐劳的合格员工，是一门必修课，因其事关企业的未来发展甚至生死存亡。

企业是躯体和肌肉，员工是血液，一个能为自己吸收新鲜、安全血液的企业，会从细节入手挑选员工。简而言之，就是在短时间内，通过对一个应聘者外在气质、行为举止等细微之处的观察而判断是否留用。一个善于把握和识别应聘者细节特征的企业，往往能够通过易被人忽略的行为细节分析出员工的个性差异和需求差异，在此基础之上和企业文化加以融合，就能打造出适合企业发展的合格员工。

万达对应聘者的细节分析能力可谓技高一筹，更可以说是暗藏玄机。

万达的基层员工，很多是在招聘网站上挖出来的，人事经理会搜索相关专业的个人简历然后确定面试时间，面试时，万达会要求应聘者填写《人才信息登记表》。不要小看这张表，这几乎是决定应聘者死或生的第一道门槛，通常有两个选取标准：第一，不要表格空白处超过两个以上的人，这种人要么服从观念差要么是个跳槽大王，对企业的忠诚度不会太高，就算苦心培养出来也是为他人作嫁衣；第二，不要字迹潦草和多次涂改的人，这种人要么粗心大意要么隐瞒工作经历，对企业既不能尽心负责又不能坦诚相待，招来何用？

除了对表格的填写情况作出判断之外，万达也十分在意应聘者的年龄和待遇的关系。他们的判断依据是：一个人的年龄和职位有着密切的匹配关系，如果一个人从基层员工奋斗到基层管理者，需要3年时间，年龄大多超过26岁；从基层管理者再到中层，年龄大多要超过32岁；如果要奋斗到高层管理者，年龄基本要在40岁以上。

有了这个年龄和职位的匹配模板，万达就有了对员工能力的初步评判标准：一个人如果超过30岁还没有成为中层管理者，能力自然值得怀疑；如果年龄较小却早早进入了管理岗位则有两种情况：个人能力突出或者是前用人单位筛选人才的机制出了问题。对于这种人，需要进行后续了解才能最终确定。

在考察应聘者的年龄之后，万达会对应聘者的薪资待遇要求进行判断，这恰好能反映出一个员工的求职心态：目前薪酬和期望薪酬差距较大的，要么是有强烈的就职愿望，要么是缺乏自知之明；目前薪酬和期望薪酬差异较小的，通常是职场心态稳定的，可以考虑长期聘用。

人格心理学的观点是：一个人的童年经历会较大地影响着其人格的形成。万达将这个理论转换为：一个人的职业经历决定了一个人的职场思维。所以，考察应聘者的工作经历是非常重要的。万达看重的是应聘者工作经历的可持续性：是否长期从事同类工作。如果一个人的工作经历出现明显的断层，在排除了自主创业、家庭变故、生病等客观原因外，一个很明显的结论就是此人工作能力存在某种缺陷，很难长期从事某种行业。

企业的发展靠的是各个岗位的技艺娴熟者，干了两天半就跑路的人，就算能力再强，留下的也只是华丽的转身。在万达看来，在一家企业工作满两年的人没什么问题，三年到五年的视为很稳定；如果一个人在一年之内跳槽两次或者两次以上，要么是能力差，要么就是心态有问题，这种人不会被优先选用。如果有人多次跨行业求职，说明他缺乏对自身的正确定位，这种人通常缺乏主动性和自省力，一旦工作出现波动，很可能又会逃之夭夭。

万达需要的员工，必须是有明确职业规划的人，骑驴看唱本的永远都是路人甲，他们不可能对企业的长远发展做出贡献。另外，那些曾经从大企业下降到小企业的应聘者，万达也会慎用，因为这种人通常是在人生中走错了重要一步才会沦落于此，很可能缺乏决策力和判断力，一旦进入管理层，后患无穷。相反，那种从小企业一步登天进入大企业的人，也多少会令人怀疑，需要后续进行考察和了解，不然等到你发现他是阴谋家则为时已晚。

万达力求成为世界级的规范化的行业领军者，对那些长期工作在不规范企业的应聘者的录用是很小心的。这就好比在江湖上混门派，你去峨眉派也好武当派也好，总会有人调教你，可如果是一个混迹于穷乡僻壤的响马土匪，无论是能力、修养还是团队意识，也许还不如少林寺的扫地僧，这种人当然要慎用、少用。

说到底，企业对员工最看重的还是他们的忠诚度，万达的HR十分注意一个细节：如果一个应聘者的网络简历和现场填写的有出入，他所说的其他内容的可信度会大大降低，日后给他的职位越高，他造假的量级会越惊人。

一张看似简单的表格，能反映出很多潜藏的重要信息，这是万达“以细小窥全貌”的识别人才的着眼点。

应聘者在过了表格这一关以后，万达还要采用“串联”的形式对其进行面试，也就是找来多个面试官和应聘者交流沟通，只要发现应聘者某方面能力不足就会将其淘汰，这种筛选策略就是通过多角度观察全面了解应聘者的综合能力。

在进入面试环节之后，应聘者会被问到很多问题，万达正是通过这种方式快速考察应聘者是否有真才实学的。有一次，人力资源面试一个成本副总时，让每一个应聘者模拟全程操作项目，其中包括体量、精装、报价甚至使用地板的品牌，如此细致地提问就是要判断应聘者的业务知识是否全面。

抓细节要抓到点子上。万达的面试集中在对应聘者三观、学历、行业经验以及专业技能四个方面的考察，其中寓意深刻：三观决定了员工能跟企业走多远，学历决定了员工能跟企业走多快，行业经验决定了员工能不能帮助企业抄近路，专业技能决定了员工能走多稳。有了这四大板块的全面考察，聘用的员工质量会大幅度提高。

不过，一个应聘者即便通过了面试也不意味着万事大吉。在正式入职前，万达会对其进行背景调查，尤其是需要前用人单位的推荐意见并加盖公章，对某些岗位还要求有户口本、身份证、学历证明等诸多证件的审核。一旦发现应聘者有黑历史，哪怕面试时表现得很突出也会被淘汰。

2014年，王健林在万达下半年工作报告中说了一段话：“万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光要找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，‘人就是一切，人就是事业’。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”

王健林一直强调万达的短板是人才。万达不缺钱，也不缺资源，真正缺的是人才，能否将高层的战略思想有效落实，依靠的是人才。万达的人力资源部的任务，就是找到精英并把精英安排到最适合的岗位上。

很多企业的人力资源部门通常没有太高的地位，因为最后拍板的往往是公司老总，但万达不同，人力资源部是集团直属部门，权力很大，组织架构为：人资副总裁→总经理→副总经理→经理。人力资源部不仅权力大，而且整个体系的人都尽心尽责。由于万达集团每年都在飞速扩张，一年中单是招聘高管就超过了400人。万达集团各部门的负责人除了日常工作之外，剩余的时间都在面试，据说人力资源部的副总每年至少要约见1800个高管职位的应聘者。

对于企业而言，能否找到精英与企业高层是否重视人才有直接关系，因为人力资源需要高层的授权。正因为万达重视人才的甄选和引进，所以才敢让HR拿一张表格就挡住一部分不合格的应聘者。你可以说这是对某些人的漠视，但恰恰是对人才的重视。

2．揭秘万达学院的特色培训

挑选适合自己的人才不如直接培训适合自己的人才，万达在人才管理方面煞费苦心，为了满足企业发展的需要成立了万达学院，有针对性地培育特定人才。在培训过程中，万达十分重视培训工作的细节，而细节的完善又是植根于“特色”二字。那么，什么是特色？即符合万达企业文化和行业特点的人才特质。

通常，万达学院的特色培训需要经过七个步骤。

第一步是对教学课件进行修改和完善，做到学以致用。在企业经营上，万达追求工作效率；在人才管理上，万达追求培训效率。复杂的理论和实用性差的知识对员工并无太大意义，所以万达紧扣企业对员工的核心需求进行教学，让每一个员工在毕业之后直接上岗。

第二步是禁止学员在课堂上睡觉。这一条看似很普通，但在很多企业培训课堂上却屡见不鲜，万达将这一基本要求当成培训手册传递给员工，目的就是让员工加深认识，明确企业对自己的要求，同时也能改变课堂风气，因为一个学生睡觉会带动更多的学生偷懒，长此以往会严重影响学员们的学习效果。

第三步是推出“能量集市”，解决个人问题。所谓能量集市，就是将每个人掌握和积累的经验、心得集中在一起，是一种团队内部分享成功经验和处理方法的学习方式，不仅能够加强学员对自身经验的认识，更能帮助其他学员解决问题，是一种不定向但扩散率极高的互助学习手段。

第四步是为组织进行诊断。这是针对员工和企业的关系设定的培训方式，学员要将近期公司的复盘、评审、法务以及客户投诉等多个问题进行汇总，然后分类形成单独的课题，从这些课题中寻找问题的根源，从而敲定解决方案，避免二次犯错，这是一种能够大幅度提高学习效率的培训方式，也能促进学员之间的交流。

第五步是开发岗位宝典，帮助员工迅速适应岗位。和“能量集市”有所不同，岗位宝典更加针对员工在某个职位上的经验积累，是一种快速传授、快速学习的方式，能够有效地对精英员工进行“复制”，培养出更多合格的骨干力量。

第六步是传播万达的企业精神，让员工从心灵成长的角度对业绩负责。企业精神是区别不同企业雇员的最明显的标志之一，一位海尔的优秀客户经理必定要和万达的优秀客户经理有所不同，这个不同并非能力层面的，而是对各自企业文化的咀嚼、吸收和释放的差别。在这个过程中，员工会不由自主地传播企业精神，只有通过传播企业精神才能让员工对企业产生深刻的认识和稳定的情感，才能让他们加强对业绩的重视程度。

第七步是借助网络平台，做到“有求必应”。互联网时代下的经营和管理，势必要以巧妙利用网络的力量为辅助手段，一个不懂得利用互联网的员工，是一个不称职的员工，而网络的一个显著特征就是响应速度快，这个响应涉及了传播和反馈等多个环节，只有深谙网络运作规律的人才能利用好这个工具，实现快速反应。

有了七个关键的培训步骤，还需要有教学相长的过程。万达学院的培训思想是，让员工寻找“知者”作为老师。所谓知者，就是当你产生困惑时能够针对这一困惑提出解决方案的人，这个人未必在每个方面都强于你，但是在特定方面能够给予你指导和帮助。万达学院里有很多老师，然而每一位老师都不是全能的，学员当中也并非没有“知者”，他们有强于老师之处，也有强于同学之处，师生之间形成的是各类知识的交融，但是并非每一类知识都需要被你吸收，销售有销售心理学的知识，客服有专业的售后知识，万达学院会培养学员在万千“知者”中寻找能为自己答疑解惑的人，让他们进行知识和经验的共享。

万达学院致力于建立一个平台，一个属于所有知者和求知者的平台，在这里每个人都能畅所欲言，大胆地提出自己的疑问，同时会有人乐于分享经验，从而实现对等、快速地获取知识的目的。当然，万达学院不会鼓励员工胡乱开口，而是提出有意义的问题，对那些缺乏考虑、缺乏现实意义的问题是不鼓励的，因为一旦搭建了交流平台，负面信息传播的速度也会加快。正因为有这样的情况存在，万达学院才建立了完整成熟的结构流程，引导学员们提出问题并让这些问题得以解决，促进企业和员工的共同成长。

在学员经过一段时间的学习之后，如何科学地对他们的学习成果进行评估是十分重要的环节。万达学院要求学员对授课老师进行打分，相对地，老师也要对学员进行打分，学院根据双方反馈的信息进行汇总分析，最终促进老师对教学方法和教学内容的不断完善和提升。评估结果也会上报到集团各部门的高层，让他们对学院的教学效果进行指导，由此形成了一个学生—老师—学院—高层的良性信息反馈链条，避免了信息死角的出现，做到了高效沟通。

作为万达学院的培训老师，需要对学员进行有效的指导。由于很多学员思想先进但是年龄偏大，所以要有针对性地教学，不能长篇大论、旁征博引地授课，那样会引起学员的懈怠和疲倦。因此万达学院一直推广分组教学的模式，将很多学员分为不同的小组，授课和讨论时围绕一张桌子，每位学员之间都要进行学习心得的分享，彼此还要进行比较，增强他们的竞争意识。在这种面对面的交流环境下，没人敢睡觉，反而会激发出学习的积极性和交流的欲望。另外，每个小组会根据学员的具体情况进行难点讲解，不会搞“一刀切”的教育方法。

万达学院的高明之处在于吃透了组织结构的力量，这是一种模块化的培训管理方式，比那些培训效果差的企业大学强很多。学习团队和销售团队一样，本身具有组织特性，渗透效果差就会降低学员的学习效率，减弱学习兴趣，难以培训出企业需要的精英分子。那种万金油式的授课内容，只会让学员和万达特有的企业特性、文化渐行渐远。

万达学院的培训宗旨就是让学员充分吸收企业精神，让他们在正式入职之前就产生强烈的企业自豪感，这样他们才会重视老师传授的知识和经验，因为一个出色的企业势必会有很多成功的经验。一旦员工将万达的精神融入他们的思想和学习活动中，就会更有效率地吸收各类知识和经验。

万达极其重视企业精神的传播，因为这是在帮助所有学员建立一个宏观的视角，只有先让学员站在一定高度，才能看到更多、想到更多、学到更多，如果一位客服人员只会服务不懂销售，一位技术人员只懂技术不懂客户体验，那么他们负责的产品和服务都是不完美的。万达学院努力探索企业和人才的关系，虽然王健林一直强调万达缺乏人才，但是万达学院的目标不只是为了解决这个问题而存在的，它还要让人才和企业形成融洽、共生的关系，否则即便培养出了超一流的人才，但和企业的黏着度差，万一跑到竞争对手那里工作，这就不是培养人才而是培养冤家了。

正是本着这种目的，万达学院才敢于对不合乎要求的学员说：倘若你是一个不追求卓越的人，那还是离开吧，随便找个什么地方混日子。这就是万达传递的企业精神。

有人认为，万达是一个英雄的团体，是具有英雄情结的组织，他们会不遗余力地将这种情结传递给每一个学员，让学员能够回答一个终极哲学问题—我是谁？这个问题有两层含义，一层是让企业寻找到所需的人才，另一层是让学员正确认识自己。只有回答了“我是谁”这个问题，学员才能提高学习效率，在进入岗位之后提升业绩，从心智层面与企业融为一体。一个连自己是谁都弄不清的人，很难获得成长，更难以获得学习和工作的乐趣。

万达需要的是敢于面对困难和接受挑战的精英，号称需要十万人，虽然站在中国的总人数角度上看是微不足道的，但是按照这些精英的工作效率来看，十万能人所创的业绩不容小觑，而这就是万达对人才的界定和需求。

企业需要精神，员工需要灵魂，企业的精神指引着它在经营和管理中成就自我，员工的灵魂引导着他们在成功和失败中完善自我。没有精神的企业无法走得更远，缺失灵魂的员工注定不能成长。万达学院的培训时间不长，很多人只是接受五天的培训，所以仅从知识和经验获取的角度看是有限的，需要学员在工作之后持续地学习和积累。然而，唤醒学员的事业心，点燃学员的奋斗热情，五天的时间未必很短。

为了让员工不断地学习专业知识，万达学院加强了网络学院的建设，学员即使离开也能随时随地进行学习。这种网络化的教学是一种集体化和社会化的全新学习模式，能够让学员在离开学院之后，依然铭记万达对自己的教导，让他们将万达精神随时溢于言、表于行、藏于心，让万达的企业精神和他们长久地结合在一起。

3．从“袖珍广场”看学习型企业

随着科学技术的进步和现代企业管理理论的发展，企业对员工的培训也进入一个新阶段：从单纯培养员工的职业技能升级为培养员工的学习能力，将员工塑造为学习型员工，将企业打造成学习型企业。从这个角度看，学习型企业能够将教育和培训视为后续发展的动力，更看重员工获取知识的能力而不是知识储备，更推崇团队合作精神和理性思维。因此，学习型企业能够形成良好的企业文化：不满足现状，会通过学习来提高工作效率。

除了培养员工的学习能力之外，学习型企业还关注科技发展的趋势，通过科技手段丰富了对员工培训的方法和提高了培训质量，将计算机技术广泛应用在企业培训中，比如人机对话、远程操控等，这些技术革新能促进员工获取新知识和新技能，增强企业的市场生存能力。另外，现代社会的分工和信息交流让培训工作更具社会化并朝着多个领域渗透式地发展。因此，企业培训员工已不再局限于培训本身，也是向员工传递企业文化的过程。

万达是一个学习型企业，它对员工的培训可谓煞费苦心。以万达影城为例，入职影城的各级员工都必须学习针对性的培训课程，如果是管理层的预备骨干，会阶梯式地学习课程，帮助他们逐渐地提高经营管理能力。2014年，万达在全国开设了分区营运初级课程，面向数百家万达影城的营运主管、训练员和影城副经理，两期的开店培训为新店提供了人力资源的支持和保障。

既然是学习型企业，万达的培训管理自然技高一筹，开设的课程一点也不枯燥，比如，在培训过程中，每个小组的讲师会用“万达币”（万达内部调动员工积极性的奖励措施，是一种虚拟货币）对员工进行现场激励，发给那些回答问题积极的学员，而那些违反课堂纪律、培训效果欠佳的成员要被扣除万达币，最后以小组为单位排出名次，排名倒数第一的小组得不到任何奖品。万达通过激励学习的手段，让不少学员全身心投入培训中，不仅提升了个人技能，也加强了团队意识。

在培训过程中，万达十分注重参训人员的心理特征，因为培训的对象都是成年人，成年人的学习特点是具有极高的目的性，而且拥有自己的价值判断标准，十分在意成就感和自尊心，作为培训方，需要让学员提供反馈，提高他们的积极性。而且，成年人之间会互相学习，而不是像小孩子那样盲目嫉妒，因此需要突出成绩好的学员，将成功经验推广。

万达结合成年人的学习特点，为了在学员和讲师之间建立良好的互动关系，组建了分享平台，推出了视听技术法和讨论法，鼓励学员通过角色扮演来说明和解析商业案例，提高学员的学习兴趣和积极性，让他们从被动学习变为主动学习。

在具体的培训形式上，万达不断推出小创意，比如，在小组赢得了万达币之后，可以参与主题拍卖会，拍卖会是让参与培训的学员尽情娱乐的活动，也是培训课程中的高潮部分。很多学员经过了紧张的培训之后，神经一直处于紧绷状态，现在通过主题拍卖会能够放松心情。在拍卖会上，学员可以穿着个性的服装，观看讲师的表演，还有机会得到礼物，这让他们在学习的过程中找到了快乐。

在培训结束后，万达会让学员对每个板块的内容进行考试，然后公布成绩，只有通过考试的人才能拿到毕业证书。很多人将准备考试的过程称为“魔鬼式的学习”，因为在这个阶段，学员要不断强化自身的记忆力，只有通过反复的练习才有机会通过考试。

在学员通过考试之后，万达的营运中心会通过OA下发给学院全国本期的课程回馈，同时要求学员在一个月之内在影城区域进行经验分享，在一个月之后将培训总结上交，目的是运用课程中的分析方法找出影城可以改进的地方，将培训成果直接运用到实践中，而且需要相关数据和图片佐证。万达利用这种交流分享的方式，将培训的内容不断复制和传递，对培训知识进行实用化和可操作化，强化了培训结果，提高了万达影城的业绩。

虽然参与培训十分辛苦，但是也有不少乐趣。比如，学员们要为过生日的同学策划生日会，贡献出各自的创意，制造神秘感和温馨感。有一次在培训现场，培训讲师邀请几位学员上台，在他们发言结束后灯光突然熄灭，随后大家唱起了《生日歌》，背景的PPT出现了台上这些学员的名字。要知道，很多学员为了参与培训放弃了和家人团聚的机会，所以当营运中心的工作人员将生日蛋糕送到现场时，过生日的学员不禁热泪盈眶。

虽然只是一个生日会，却反映出万达独特的培训文化和管理风格：在工作时拿出不要命的精神，在放松时就要彻底“放纵”。

作为学习型企业，万达很清楚培训和受训未必是相对等的关系，所以培训的目的不是让讲师传授多少内容，而是让员工养成主动思考的习惯，讲师无非起到抛砖引玉的作用，学员才是培训课上的主角。为了加强培训效果，万达鼓励学员进行演练和体验，并让他们分享各自的心得，然后通过讲师的提问激发学员去思考，引导他们在体验中提高职业悟性，打开思路，寻找最佳解决方案，最终促进学员们的共同进步。

万达从不会为了培训而培训，而是将培训成果直接应用在员工的实践中，为此万达成立了中国第一家企业安全培训基地。学员不仅能在那里学到所有的安全知识，还能学会很多实际操作技能，如万达的各种管理系统。

值得一提的是，万达的安全培训基地相当于一个缩小版的万达广场，能够带给学员最直观的体验，所以很容易上手。在安全培训基地里，万达配备了火灾模拟体验区、综合展示区、安全设备实物操作区等，凡是万达广场里有的设备，学员都能接触，甚至连高级的慧云系统都有。在培训基地的中心模拟室里，还有万达的步行街。搭建这样的场所花费了不少资金，万达却舍得投入，因为有了实地体验和操作，才能让学员真正了解各种安全设备和现场环境。

如果为了节省这笔开支，让学员去实体店面接受培训，无疑会干扰正常经营，带来更大的损失，于是万达采用仿真操作系统，既能让新手迅速成长又能规避风险。除此之外，万达还自主研发了中国首个三维虚拟安全培训软件，帮助员工更好地熟悉操作系统。据说，这个虚拟软件只有万达内部的人才有权使用，外人碰都不能碰一下，而且在系统中模拟了一座万达广场里面全部的设施，这种身临其境的培训大大提升了学员的安全操作技能。

培训的质量关乎企业的生命周期，万达从员工内心需求的角度出发，和企业需求之间建立结合点，通过科学化和规范化的操作程序，帮助员工获得职业知识和技能，最终促进企业效益的最大化。企业的发展离不开创新，创新的希望又依赖于人才，而人才的养成是由专业培训和实践锻炼共同作用的，只有通过学习型的培训，才能让员工形成自主学习和自立自强的意识，保证万达各个运营团队不断涌入新鲜的血液，维系企业旺盛的生命力。

4．强化自律，减少人力资源浪费

曾经有一个辩论题目叫“企业的监督更重要还是员工的自律更重要”，这一辩论题目，反映了企业人才管理中的一个争议话题：到底是管理更重要还是自律更重要？从根本上看，员工养成自律最重要，然而在形成自觉性之前，离不开企业的监督和管理，这对员工来说是一种敦促他们养成自律习惯的手段。

万达帮助员工形成自律性的法宝是销项表。销项表是万达日常管理工作中重要的工作表格，大到万达广场的建设，小到公司部门的周会，都要通过销项表来完成。

2013年，在青岛的东方影都，万达集团组织了一场阵容强大的红地毯明星秀，邀请了7位国际巨星和近20位华人明星，其中有莱昂纳多·迪卡普里奥、妮可·基德曼、章子怡、赵薇等。在花费这笔资金之外牵涉一个重要问题：如何在这么复杂的活动中调动人力资源，如果有人缺位怎么办，有人失职怎么办？不用担心，万达有一套专门的促进员工自律的手段。万达在每个项目的进行过程中都会用销项表，哪怕是一件芝麻大的小事也包含进去，因为销项表上记载的内容十分详细，甚至包含了吃什么东西、使用什么器具这些内容，通过销项表推动整个项目顺利完成。

以万达的年会为例，通常都需要邀请几位现场嘉宾助阵，而这些内容都要写进销项表里，包括邀请嘉宾的具体步骤，比如，在规定的时间内某某必须出席等，这就需要和一些艺人所在的经纪公司沟通，在接触之后商定出场费和相关要求，最后正式签约。如果有变故或者额外的需求必须注明和解决。这仅仅是第一步，接下来涉及的都是细节，比如，什么时候到场，带多少人，乘坐什么交通工具……不论这些细节有多么复杂，都必须遵守年会召开的时间。

销项表追求的是细节的完善，但细节不是机械化的细节，是要体现出人性关怀和待人接物的细节，比如，乘坐飞机或者火车有什么要求，路上食宿问题如何解决，是否有忌口的东西，这些都要在前期的沟通中明确。对于那些不吃猪肉或者吃素的人来说，这些细节必须记录在销项表上，否则会给对方带来不悦，势必影响到后续的活动和合作。万达通常组织一次大型活动，至少要一个多月的时间，以青岛东方影都活动为例，从红毯秀到现场保安到接待工作一共细化出了3500个计划节点，单单是海外邀请明星的小组都细分为接待组、现场组等。

在做销项表的时候，万达要求每一个组都要写各自的计划书，将他们要做的计划全部罗列出来。从工作内容到标准再到起止时间，每一项都不能丢掉。为了加强监督，每一个项目的最高负责人会定期检查工作进展情况，一周召开一次会议，一天召开一次短会，通过细致的工作加上有效的监督促进项目的最终完成。

有传言曾说，行伍出身的王健林信奉军事化管理，所以万达的员工犯了错误会被抽鞭子。事实上，万达确实是在用“鞭子”管理员工，只不过这是一条无形的鞭子，销项表是“鞭子”，大会、小会也是“鞭子”。王健林也说过：现在人才竞争如此激烈，当然不可能用鞭子进行管理。但是从万达的人力资源管理上看，精神上的“鞭打”是必需的，当然这是一个外在的强化手段，每一名万达的员工在长期的工作中会自动自觉地为自己创造一条“鞭子”，用它来监督自己、提醒自己、磨砺自己。

万达的管理思路是警惕人性的弱点，比如懒惰和拖延症等，特别是对那些刚进入万达不久的员工，他们之前所在的企业可能没有严格的管理机制，所以难免会在工作中有所懈怠。销项表存在的意义就是不断唤醒员工的工作意识、服务意识和团队意识，只有员工的悟性被激活，主动性被开启，才能严格按照工作流程办事。从这个角度看，销项表相当于一个定位仪，它能够帮助参与项目的员工在纷繁复杂的工作中理清头绪、把握全局。而没有条理、失去方向的工作方法必然会导致项目出现偏差甚至是重大失误，万达不允许员工犯这样的错误。

总而言之，万达的人力资源管理是在充分践行运筹学，让每个人都能发挥作用，不让人力资源出现“闲置”或者“低效率工作”的状态，这就是销项表存在的核心价值，也是那条无形的“鞭子”悬挂的关键位置。

和其他企业不同，万达的计划不是一张纸，也不是拍拍脑袋得出的空洞结论，而是一个需要被高效执行的现实任务。很多工作效率低下的企业，只是将计划当成一个实施项目的蓝本，而万达是将计划视作保证项目实施的监督手册和执行指南。

在万达，每一个项目从立项到部署再到落实，都要在初始阶段切实考虑到可操作性，而执行操作的是员工，帮助员工更好地进行操作的就是销项表。二者之间共生共荣，互相促进，没有了销项表的执行，团队就是一盘散沙，没有了执行团队的销项表，也只是一张无用的表格。

万达人力资源管理的核心思想是，让员工自动填补每一个空缺的工作岗位，让他们在主动性和自觉性的推动下积极落实计划。只要万达在正常运行，就会有无数张销项表存在，它们的价值就是让员工找到执行任务的方向和节拍，这两个因素缺一不可。方向，是员工为了完成既定目标而使用的工作方法和工作内容，没有了方向的计划注定无法完成；节拍，是为了最终达到这个目标的节奏，一旦失去了节奏就会扰乱整个计划的推行，或者欲速则不达，或者拖延成祸。

万达需要的是一个自律的员工、一个自律的团队，监管不是目的，而是实现这个目标所采取的必要手段，销项表的存在价值不仅包括促进项目的完成，还包括了员工工作自律性的养成。每一个严格按照销项表进行操作的员工，都会在这一过程中感知、习惯和吸纳万达的作业流程：列好项目清单、明确推进时间、清晰人员分配、细化内容方案……它会让员工知道自己在什么时候做什么事，谁负责哪一块工作，出了问题该采取怎样的补救措施。

为了促使员工养成自律的工作态度，万达在销项表中设定了四大内容。

第一个是事项，它让员工认识到自己将要完成的工作内容，是以服务接待为主还是以技术攻关为主，是面向市场还是面向产品本身，只有明确了这一点才能让员工明确需要规范哪些行为。

第二个是计划完成时间，它为员工指明了一条不可违抗的时间轴，员工无论怎样发挥各自的技能，都要依托这条轴线来完成，脱离这条轴线或者滞后于这条轴线，都是失去自律性的表现。

第三个是完成负责人，它让员工明确责任人，每一个项目包含的内容都是复杂多样的，只有明确了谁负责什么工作，才能让员工不敢推诿他人，强化自律性。

第四个是验收责任人，这是万达对项目的二次检验—在所有项目参与者完成各自的工作内容之后，还需要有人最后进行检验并对这个验收结果负责，明确两项责任：对项目负责和对自己负责。项目验收人会依据目前的推进情况作出相关判断，如果不能按时完成就要在“完成情况”一栏中填写“不能完成”，然后经过上级批准，确定新的完成时间。

以上四个内容的设定，帮助销项表精确地打造出一条行动链，每一个人都有坚守的位置和预期目标，都要在监督和自律中努力完成工作计划。

万达的工程项目的销项表内容更是庞杂，比如，一个酒店项目，会产出105项进展情况，每一个项目还包含各类分支，其中涉及的销项表数不胜数，这并非给自己出难题，而是将工作细化到每一分钟甚至每一秒钟，任何人出现失误都会影响全局。如果有一个项目无法完成，那么将会影响到下一个环节的工作，所以万达的很多工程项目，甚至将门把手这样的细枝末节也一并写入，就是为了让员工明确自己肩负的责任。

万达煞费苦心地培养员工的自律性，就是为了让企业的人力资源提升活性。一个效率低下的企业，员工是“固态的”，他们只会死板、机械地完成工作内容，一旦有外部因素出现变化，整个工作链条就会被扯断、弯曲。对于万达来说，这种问题并不存在，因为每一个员工都是“动态”的，他们不仅明确自己的任务，更清楚整个团队、整个计划的战略部署，一旦有意外因素出现，他们会及时汇报并根据指示尽快做出调整，用自律性督导自己完成工作并用大局观念指导自己不缺位空位，在工作职权内实施相应的补救措施。

万达提倡的“每一件事都有人做”的深层含义是，如果一个项目发生了意外变故，衍生出了额外的工作内容，就会有人查漏补缺、弥补空位，一是因为有销项表的存在，二是因为每个参与者心中都有一条“鞭子”，敦促自己灵活地调整工作计划，为了项目的顺利完成而付出行动和辛劳，这才是万达最终要构建的人才养成管理模式。

5．制度留人是稳定团队的长远之计

当今的市场竞争本质上是人才的竞争，企业能否留住人才将决定着它的市场生存能力。当然，企业能吸引人才仅仅是个开始，能否留住人才更为关键。人才的稳定决定了团队的稳定，也是关系到企业长期发展的重要保障，要解决人才进出的问题就必须树立开放的人才管理理念。在目前的市场经济环境下，单靠待遇留人远远不够，更需要以情感留人作为辅助手段。

众所周知，日本的企业和员工的黏着度很高，日企的一个特点就是擅长对员工打感情牌，注重人情味和情感付出，让员工找到家庭式的情感归属。日本的企业能够产生高经济效益的原因就是其营造了一种家庭氛围，形成了一个娱乐场所，让员工“深陷其中而不愿自拔”。

索尼公司董事长盛田昭夫说：“一个企业最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感。”从这个角度看，企业并非只是员工通过劳动获取报酬的场所，还是应该能满足员工情感需求的场所。一个形成情感共同体的企业，很难想象会让员工产生离开和背叛的念头，所以现在很多企业都注重人才的长期和长效留用，而非一朝一夕的聘用。

王健林说过：管理万达要靠制度，不能靠忠诚度。他承认人性自身存在弱点，性格也会发生变化，所以万达要依靠制度而不是忠诚度留住员工。他认为，一个员工今年有忠诚度明年可能就没有了，遇到金钱有忠诚度，遇到美女忠诚度可能就被丢掉了，只有严格的制度才能更好地进行人才管理。

其实，王健林的这番话和情感留人并不矛盾，因为“一切从情出发”本身就是万达的人才管理理念之一，是公司每年必做的工作，制度不变，以情动人的手段就不会变。只要坚守这个制度，就能增强员工和企业的黏着度，反过来，如果王健林一味强调情感留人却不看重制度，那么情感留人就成为一句空话。

如今，很多企业都号称自己重视“感情牌”，但又是什么时候用得最多？员工提出辞职的时候开始拉关系、套近乎，这不是情感留人，而是打着情感的幌子生拉硬拽强留员工。

很多外人对万达存有误解，认为这是一个纯军事化管理的企业，缺少人情味。万达确实是军事化管理，但是军事化训练的目的是让员工养成自律工作的态度。虽然每一个万达的员工都很忙碌，但在工作之余，他们仍然有机会参与万达组织的各种活动。万达从来不将情感留人当成口号，而是通过各种集体活动加强员工和企业的紧密联系。

了解万达的人都知道，万达的员工很喜欢玩，用他们自己的话说就是：万达的企业活动好玩到没有朋友。众所周知，集体活动是企业联系和团结员工最有效的手段，万达的宗旨是让每一个员工都能玩得尽兴，都能够找到兴奋点，这里涉及很多学问。比如，什么样的活动才算好玩，怎样才能调动所有参与者的兴趣？这是需要认真筹划和谨慎操作的事情，因此万达将每一次企业活动都当成重要的工作去做。

每逢年初，万达都会进行本年度的企业文化活动策划，比如“万达好声音”，这是一个既能提升员工工作能力又能增强其对企业忠诚度的活动，其中的子类活动“最美和声”，是需要参与者合力演唱一首歌曲，既有高音也有低音，只有在声音上照顾别人、弱化自己才能完成协作而赢得比赛。当员工参与这类活动时，会不由自主地养成团队协作的意识，会促进员工在日常工作中强化参与感和忠诚感，形成良好和谐的工作氛围。

王健林在万达年会上曾经引吭高歌，不仅吸引了广大员工，还成功对外推介了万达的企业品牌，通过年会制度强化了以情留人的人才管理策略。

除了年会，万达还经常举办演讲比赛、拔河比赛、长跑比赛以及各种义工活动，覆盖的内容十分广泛，能够让员工在德、智、体、美、劳等多方面发展，而万达最注重的是让每一个参与者都能找到兴奋点，而兴奋点的作用就是触动员工的感情点：一个人只有玩得尽兴了才能产生情感的满足，因此万达会在各类活动举办前认真筹划，确保每一个员工都能玩得开心。

万达对员工的要求是每年至少参加一次义工活动，并非一般意义上的慰问敬老院老人和看望孤儿，而是有特殊意义的义工活动。比如，万达曾经组织过“给老年人圆梦”的活动，从表面上看无非是给老人测量血压和发放慰问品，但是在给老人拍照的时候增加了一个环节：让老人说出自己最想去的地方。义工根据老人们的描述在照片上增添相应的背景，仿佛老人们真的去了这些地方一样。虽然这只是一个简单的PS手段，但是让义工活动变得充满温情。这些老人由于年龄和身体的原因已经不能去他们想去的地方，但是这个创意弥补了他们内心的缺憾，触动了他们的情感，因此当照片被打印出来之后，很多老人备受感动。

万达通过这次活动让很多员工感受到了老年人的内心世界，由此感受到了父母的内心，让他们明白无论人的年龄多大，内心都是有梦想、有愿望的，这是万达组织义工活动的真正目的。

万达还曾经组织过一次“随拍万达”的活动，让员工将自己和万达有关的记忆及职业经历、人生感受联系在一次进行创作，通过搜集资料让员工不由自主地回忆起进入万达之后的点点滴滴，很多人想起了诸如第一次面试、第一次入职等让他们难忘或者啼笑皆非的事情。这次活动获得一等奖的作品是《嫁给万达》，员工通过虚拟化人格，将万达当成一个能够提供给自己富足生活和美好前景的老公，引起了大家的共鸣。

万达曾经举办过一次主题为“万达人过年”的活动，让员工拍摄与过年有关的照片，虽然表面上看没什么创意，却触及了很多来自天南地北的员工的内心，让他们觉得很温暖且充满幸福感。毕竟，中国人的故乡情结是很重的，但是因为种种缘由，很多年轻人不得不背井离乡寻求出路，在忙碌辛劳中度过一年。有的人无法归乡和家人团圆，所以当别人和家人尽情畅聊时，当自己孤独地坚守在工作岗位上时，浓浓的乡愁必定会翻滚而起，这不是脆弱而是人性的真实流露。捕捉瞬间的画面和简单介绍，会让员工百感交集，感受到万达的确一直关注着员工的情感需求。

因为有了情感因素作为引导，大大降低了员工的参与门槛，让万达的企业文化活动顺利落地实施，产生乐趣，从而让员工对万达的感情加深，归属感增强。

万达将每一次企业活动都当成产品来做，让大家带着感情去做，处处着眼于“情”字，既能拉近和员工的距离，又能了解员工的潜藏需求，而那些妙趣横生的游戏也让员工缓解了工作压力。

万达的人才管理原则中有这样一条：不盲目相信任何人，也就是说不假设某一个员工对万达怀有感情，而是通过日常工作、年度活动和其他互动增强和员工的关系。这是一种务实的人才管理观念，倘若万达将每一个员工都想象成和自己同心同德的“有情人”，反而是在自欺欺人，更加不利于和员工建立感情。现在很多企业打着情感留人的口号去随意驱使人才，根本没有从“心”出发。万达则不同，是处处在制度上做文章，不让员工犯错，不给员工离心离德的口实，努力拉近和员工的心理距离，这才是正确的人力资源管理策略。

万达虽然笃信制度的力量，但制度之下是有深厚的情感作为基础的。曾经有人到万达企业内刊部门面试，第一次面试时和人事经理交谈甚欢，将自己最得意的作品展示出来并作了较为客观的评价，但是由于对口岗位没有空缺，而担任面试的部门负责人又觉得白白放走这样一个人才太可惜，就提出让面试者尝试另一个空缺的职位。这对刚毕业的求职者来说是难得的机会，负责人对面试者始终保持微笑和礼貌，并为面试者说明岗位调换的实际情况，让面试者提升了对万达组织架构和企业文化的了解，最终甘愿放弃预期的求职岗位而入职万达。

据面试者回忆，万达人力资源部门给她留下了很多好印象：严谨、认真、温和、礼貌、亲切。可见，万达在面对真正的人才时，能够既坚守原则又不失灵活，懂得爱惜人才，懂得用制度之下的情感留人，将每一个有志在万达工作的人团结在一起。

6．激发员工潜能，带动企业活力

很多企业抱怨员工不能胜任岗位要求，没有发挥出真正的才干，其实这并非都是员工自身的问题，有时也是因为企业没有找到激发员工潜能的关键点。从人才管理的角度来看，需要建立激励体制维系员工的工作热情，然而很多企业制定的规章制度看似完美却难以执行，员工的工作积极性如何能提高？于是，一些企业开始盲目学习融创、碧桂园等企业的高佣金激励手段，为了提升员工的工作积极性使出加薪升职的“两板斧”套路，结果将员工的胃口养得越来越大，问题越来越多，最终事与愿违。

其实，大多数员工的工作目的并非只是钱，他们对个人的发展空间和价值实现有深切的要求，不了解员工的真实需求，只想着通过经济手段进行刺激，这种简单粗暴的方法无疑不能真正激发员工的潜能，也达不到人才管理的终极目的。

员工没有潜力，苦的累的是老板，是团队的负责人，不相信员工具备潜能，只好将重要工作捏在手里自己去做。这种大包大揽的做法，既给员工不被重用的失落感，又增加了负责人的工作量。而且从现实的角度来看，任何一个人都无法胜任所有工作，一个合格的企业能让员工尽心尽力地主动完成工作，而不是依靠几个负责人做“职业保姆”。

在人才管理制度方面，万达采用了军事化管理和高度集权化的管控手段，只有一部分工程管理和销售政策赋予区域公司较大的权力，其他多数决策和职能都交给集团掌控。为此，王健林这样描述万达的制度：“万达制度的最大特点是能用、好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等，所有的内容都非常直接，一针见血。”

简而言之，万达通过集权的人才管理让操作流程变得简单，而越是简单的操作越能让员工集中精力发挥其优势，因为一个复杂的操作流程会分散员工的注意力，消耗他们的工作热情，潜力也就无从激活。而且，规避形式主义的管理套路会提高实用主义的管理价值，让员工更重视结果，强化他们为完成目标而付出努力的意识。

一般来说，员工没有爆发出潜力也和企业文化有关。有些企业喊出了很漂亮的口号，却流于表面而变得空洞。还有一些企业虽然大张旗鼓地宣传企业文化，却不过是打打鸡血，没有将企业文化和人才管理制度有效地结合在一起。万达推行企业文化是为了促进员工自身的发展，激活员工的潜能，只有将企业文化的精髓注入管理机制中，才能形成规矩，让员工养成工作主动性。

员工没有潜力，也和工作目标不清晰有关。某些企业的员工是有工作热情的，但是他们没有明确自己的工作职责和工作范围，多做了没有报酬和奖励，少做了也不受惩罚和批评，时间一长自然就养成了惰性和推卸责任的习惯，这是企业没有进行目标管理或者是对目标的设置不够科学造成的。人才管理必须为员工树立明确的目标，让员工积极参与到执行目标的过程中，才能让企业和员工从思想层面做到结合，才能真正调动员工的积极性。

每年9月，万达的全部业务系统都会制订第二年的工作计划，然后与高层、中层和基层等多个部门进行为期两三个月的论证，最终交由董事会讨论决定。从计划制订上看是全员参与，涉及的部门不仅有集团计划部、成本部、营销部、财务部，区域公司的工程部和成本部也要参加，一旦进行改动将会推翻全部的论证和数据，只能重新开始。

万达如此重视年度工作计划的制订，就是为了让员工明确工作目标，通过漫长的讨论和博弈能够增加员工参与决策的机会，这是现代企业管理的特色。这样既能激发员工的工作潜能，还能让员工深切感受到参与感，将企业的战略目标和员工的个人目标有机结合，从而让员工产生责任感，增强主人翁意识，有利于工作流程的缩减和工作效率的提升。

想要真正激活员工的潜力，必须有完整的制度进行保障，这是建立参与感、工作目标和企业文化的根基。万达的人才管理制度通过表格来完成，既能让工作内容清晰明确，还能节省讨论时间，降低操作难度，什么情况下奖励员工，什么情况下增加员工的工作量，都能一览无余。

万达始终坚持制度建设，而这个制度不是一成不变的，是根据企业发展状况和市场环境随时调整的。按照惯例，万达每两年会修改一次现有制度，因为企业的发展离不开任何一个部门的协同，而一旦某个部门出现问题就会影响企业这辆快车的行进速度，凡是跟不上速度的制度都必须废除或者修订。

随着万达发展速度的加快，制度的可调节性变大。当然，如果频繁地修改制度，比如一年一次的话，又会使人力成本增高，而三年修改一次又会与时代脱节，所以最终敲定了两年修订一次的规矩。

能够合理地调整企业管理制度，是确保员工潜能持续被激活的外在条件，能够让员工始终具有参与感并更加明确工作目标，更能从认识层面加深员工对企业的认可度和接纳度，有益于增强员工和企业同步成长的黏性。

员工的工作潜能事关企业的执行效率，所以万达将公司的基本原则视为制度的修订大纲，在具体执行上采用军事化管理，用公司明文规定的内容规划战略方向，哪怕是某个部分的负责人临时发布了命令，也不能违背制度的总方针。简而言之，万达的制度代表着至高无上的权力，有了制度做保障，才能让员工放心大胆地按照公司既定目标去工作，发挥自己的才智和潜能。

万达不仅对员工进行潜力激发，在万达学院中也有对学员进行激发潜能的独特教学手段，让学员产生对自我能力和自我价值的强烈认同。比如，万达曾经推出的“万达之道”，就是以现场嘉宾访谈和学员互动为主要形式的新型跨界教学模式。节目以“生存之道、成功之道、快乐之道”三个方面内容为主题，通过对现场的员工进行提问和情景解读等方式，一起讨论有关工作中遇到的问题和心得体会，让有经验的员工分享在万达工作的智慧，传播企业文化，让学员迅速学习并掌握相关技能和知识，为他们日后在工作中开发潜能奠定了基础。

万达学院的“我是潜力干部”更是直指员工技能的提升，它是有关干部选拔和竞聘的实战模拟课程，采用了最先进的测评技术，比如，对行为风格测评的DISC和案例分析以及角色扮演等，通过和实战相结合的方法进行全程跟踪拍摄及多方位评测，挑选那些有发展潜能的学员，让更多学员在参与的过程中自发性地将自己想象为公司的骨干，增强他们对职业潜能的自我挖掘。

万达学院的“微电影学管理”是让学员对日常工作中遇到的实际案例进行思考从而总结出最佳的解决方案，对这个过程进行编排和再创造，形成剧本并自导自演成微电影，通过学员之间的讨论和老师对知识点的讲授，分享彼此的心得经验，提升工作能力。

万达学院的“任务树”也是一种激发工作潜能的活动，通过综合项目计划模块化管理，让员工明确集团对各部门的要求，为了完成这些要求会将任务分解，员工在这个过程中能够充分掌握工作重点和努力方向，通过梳理资料让大家对全年的工作内容有感性的认识和理性的分析，让学员形成专业化、技能化的工作意识，激发他们不断提高自身能力的意识。

万达学院的“解决之道”更是激发员工智慧的培训活动，它凭借结构化方法，提出创新解决问题的方法和具体问题的化解方案，通过学员们的讨论找到问题发生的根源并形成共识，既能够整合学员的思想认识，又能激发他们对问题的思考和不同观点的评判。

总之，万达无论是对有工作经验的正式员工还是处于学习期的学员，都竭尽全力促进他们从认知到实践的能力培养，最终唤醒他们的潜能，为解决企业发展遇到的各类难题做好准备。

现在很多行业的市场竞争都进入“白银时代”，经济收益大不如逝去的“黄金时代”。和粗放型经济时期有很大差别，随着竞争对手的增多和行业集中特性的增强，企业赢利变得越来越艰难，依靠传统的人治手段而忽略制度保障，难以提高员工的积极性，只有让员工做事有章可循、有制可依，才能保障他们的工作效率处于高水平，让企业的人才管理井然有序，企业效益才能得到保障。

7．巧用企业活动增强员工忠诚度

如果把企业看成是一部高速运转的机械系统，那么员工就是促进这台机器正常运转的润滑剂，没有润滑剂或者润滑剂过少，都会造成机器运转失效甚至彻底报废。但是盲目追求润滑效果而不注意用法和用量，多余的润滑剂也会造成机器的腐蚀和资源的浪费。如何让员工的润滑剂效应充分发挥，最好的办法是组织各类企业活动，增强员工的活力。

企业活动是润滑员工和员工、部门和部门以及公司和社会走向和谐关系的保障，还能够增强上级和下级、员工和员工之间的了解，加深友谊并增强团队凝聚力。特别是对那些人员数量众多、机构繁杂的大企业，一个员工很可能只了解本部门和关系部门的员工，对于其他部门的员工比较陌生，如果彼此之间的性格存在较大差异，很可能会产生一些误解，从而影响工作的顺利开展。作为企业，应该多组织一些员工活动去化解这些问题，宣扬正能量。

当然，企业的员工活动要和公司当前的发展状况和经济效益相结合，既不能组织得过少也不能组织得过多，过少会弱化“润滑”作用，过多又会造成不必要的资金浪费和精力损耗，影响正常工作。

万达十分重视员工活动，而且创立出了自己的活动组织原则：一是要让员工玩得尽兴，二是要让活动具有一定的社会意义。2014年，万达举办的最大一次活动是“万达好声音”，这项活动是模仿“中国好声音”之类的选秀节目，让有歌唱天赋和兴趣的员工参加，展示自己和团队的风采。从内容上看这类活动并无创意，如果搞得平庸就失去了意义，也不符合万达的人才管理需求。

为了寻找创意，万达的策划部门观看了海量的国内外著名歌唱比赛和选秀比赛的赛制和规则，选取那些具有代表性的案例作为参照的样板，同时结合万达员工的自身特点，为参赛者设计了能够充分调动他们积极性的比赛方式，并最终根据万达的企业文化形成了初步的计划。在整个计划中始终贯穿一个核心：让员工在活动中找到兴奋点。

不要小看这个兴奋点，从认知心理学的角度看，一个人会对让其产生兴趣的人物、事件进行记忆和情绪关联，也就是说他会牢记某一个幸福时刻的相关人和事，套用在员工身上，就是能够记住带给他们欢乐的某一次员工活动。

万达将员工的兴奋点当作设计活动的切入点，是一种谙熟心理机制的高明做法。在选取了具有兴奋点的活动之后，万达的策划部门开始了头脑风暴，为了保持大家贡献好点子的积极性，不会立即上报给高层审核，而是要进行至少三次的大讨论，最后将最佳方案上报。这就是万达的企业文化宗旨：让员工玩着玩着就把问题解决了。

为了让员工的兴奋点达到最高，万达会让“玩”变得没有边界。2014年，万达搞了一个“笑脸墙”的活动，构建了一面由海量照片组成的网络笑脸墙。这不是一个简单的图片集合，而是一件富有创意的艺术作品，每一张照片都能从小到大、由远及近，像电子地图那样呈现出一种纵深表现的视觉效果。在笑脸照片上传后，员工还能够对自己的照片空间进行美容，并且在留言区保留自己最想说的话。

到目前为止，万达已经有超过6万名海内外的员工上传了他们的笑脸，该活动成为万达内部影响范围最大的员工活动。当然，万达搞笑脸墙也是为了冲击吉尼斯世界纪录，而且随着上传笑脸的照片和评论区的留言增多，万达还专门为此配备了相关的APP软件，帮助使用者点赞和评论。通过APP软件的开发，万达发现他们拥有了一个出色的企业社交系统，这能够让活动在持续开展的过程中更好地实现预期目标。

万达通过组织员工活动，产出了创意内容，让参与创意和执行创意的员工得到了思维能力层面的拓展和提升，帮助他们在其他领域进行高效思考。而且，万达从来不会轻视任何一次活动，即使规模很小也给予足够重视，用他们自己的话来说，就是让每一次活动都搞得像节日庆典一样。万达通过对这些活动方案的设计和整合，实现了各个部门和各个区域公司的有效联动，更强化了万达在员工管理方面的主旨思想：员工的事没有小事。这既是一种严谨的工作态度也是对员工的尊重，因为这些活动能够让员工找到归属感和认同感。

王健林一直将企业文化活动当成一项日常工作来抓，这不仅因为他是一个K歌高手，还因为他是一位优秀的企业管理者，他深知这些活动能够以不高的投入换来极大的回报—员工对企业的忠诚度增强，自然会产生更高的工作积极性和更强的职业责任感。

除了组织员工文化活动之外，万达的义工活动也在国内十分有名。早在1994年，万达就成立了企业义工组织，领先于国内其他企业，在全国范围内开展了义工活动，到目前为止有将近1000个义工站点，义工的总人数超过了10万，成为全国首屈一指的企业义工团体。万达对员工的要求是，只要进入万达就必须参加义工。如果不能接受这条规则就不能被录用，在续签合同时会强调这条规则。

义工活动虽然不是文化娱乐互动，但还是得到了绝大多数员工的认同，因为做义工能够收获和参加文娱活动不同的体验。万达的义工活动也有一个演化进步的过程，早期的活动随意性较大，基本是扫马路、捡垃圾之类的服务性活动，后来万达发现这种活动缺乏教育意义，于是就在各个区域公司设立了定点帮扶机构，对需要帮助的群体和地区进行援助。当年大连普兰店市（现为普兰店区）的一个乡，在万达多年的帮助下，人均收入有了大幅度的提高。还有南宁项目公司的义工站，常年对一所希望小学进行帮扶，后来该公司被评为广西示范义工组织。

万达的“心灵之旅”是一个创新的公益活动，坚持了10年时间，活动内容是每年每一个区域公司对一个贫困地区进行访问，让那些长年工作在二线以及二线以上城市的员工了解贫困地区人民的生活，切身感受城乡差别。为此曾有万达的员工撰写了一篇文章，描述访问贫困地区的感受，并向公司提议多举办这类的公益活动。通过这些公益活动，员工和员工之间统一了价值观，在帮扶活动中唤醒了其公共意识和奉献精神，也加强了员工对企业的忠诚度。

万达不仅自己组织义工活动，还在全国范围内举行义工联动活动，涉及范围达到了100多个城市，其中有关爱打工子弟学校活动，这个活动的初衷是因为万达有地产项目，很多施工人员都来自农村，而他们的子女在城市入学存在困难，受到的教学待遇、质量也很差，所以万达会定点帮助某一个打工子弟学校，由此产生了正面的社会影响力。

当今社会，物质生活相比过去有了大幅度的提高，吃饱穿暖对很多非贫困地区的人来说早已得到满足，但是人们的精神生活普遍空虚，特别是在利润至上的企业当中，员工和员工之间、员工和上级之间的利害关系显得尤为突出，这造成了“一切向钱看”的负面价值观的全面覆盖。而一个人越是看重金钱，越不可能对企业产生依存关系，他们会将个人利益得失放在首位，一旦不能满足就会想方设法获取更大的利益，这也是很多私营企业人员流动性高的主要原因。万达通过义工活动，逐步传递给员工追求精神世界圆满的价值体系，弱化对金钱的盲目追逐，最终受益的是企业，造福的是社会。

8．盘点万达的20条“天规”

国有国法，家有家规，店有店章，每个企业都有不同的规章制度，但不是每个企业都真的弄清了“规矩”二字的含义。规矩是企业长期发展过程中形成的运行标准，是企业领导为规范下属工作行为制定的法则。一个懂规矩的企业会让员工把规矩磨炼成自主性的行为习惯。如果一个企业制定了严格的规矩却没有人遵守，这个企业本质上是没有规矩的。站在全球角度看，越是有规矩的国家，在政治、经济以及文化等方面的发展会越出色，其民族凝聚力会越强，比如，新加坡、德国、日本等；而越是有规矩的企业，才越能成为长开不败的百年老店，比如，IBM、花旗银行等。

万达在员工管理方面做到了立规、敬规和守规。所谓立规，就是有20条铁打的“天规”，“天规”二字用意深刻，意味着任何人都不能打破；所谓敬规，是通过长期有效的推行让每一个员工敬畏规矩，不会以身试法；所谓守规，是员工在遵守和践行的过程中对这些规矩产生了深度的认同，最终能够自觉地严守规矩。

万达的20条“天规”具体如下。

第一条至第三条：公司利益高于一切；团队至高无上；用老板的标准要求自己。这三条是一组。

没有企业就没有员工生存和发展的基础，个人利益必须服从企业利益，二者之间发生冲突，势必要让位于大局，否则企业垮了，员工也就失去了生活的来源。第二条是依托企业这个最大的平台之上的各个团队，不管你是生产还是销售，抑或是客服，你所在的团队就是你的阵地，如今市场经济环境下，唯有依靠团队才能发挥个人的能力。至此，或许有些员工会有些微不满：为什么我们一定要牺牲个人利益去成就企业和团队的利益呢？答曰：用老板的标准要求自己。从情理上看，老板是和企业利益深度挂钩的，所以当你用老板的视角和思维去看待问题时，自然会放弃小利、谋求大利。个人利益终究要依托在企业利益的获得上，不用老板的心态去为企业着想，企业落败了，员工的利益又何从谈起呢？

第四条至第六条：把事情做在前面；响应是个人价值的最佳体现；沿着原则方向前进。

企业总是要求员工敬业，然而敬业不是一句空话，是要员工在别人做事之前就要提前完成，体现出足够的主观能动性。能动性从何处而来？是由员工对企业关注度而来，不了解企业的发展大计，不遵守团队的阶段性目标任务，就是不懂得和企业响应、互动而脱离了企业，没有了水的鱼，自然只能干渴而死。万达提倡企业和团队发出倡议时，员工能够最快地作出反应，敢于迎难而上，善于未雨绸缪，这才是一个员工对企业的最大价值。当然，再快的响应速度也不能游离于规则之外，一个员工的能动性要受到原则性的束缚，上到企业的年度发展计划，下到团队的季度指标任务，违背这些要求和指令单干，做得再多也是无用功。

第七条至第十条：先有专业精神，后有人才；规范就是权威，规范是一种精神；主动就是效率，主动主动再主动；任何人都可成为老师。

企业需要人才，但更需要有专业精神的人才，一个销售经理的能力再强，但是跟客户谈了几个回合觉得已经拿下的时候，也许客户又和竞争对手挂上线，这时候没来得及巩固和客户的关系或者及时签约，那么这个销售经理明显缺乏专业精神，而不是缺乏专业技能。这种人注定成为团队中的分母，其虽然能为企业做出一定的贡献，却无法成为关键节点上的决定者。

万达要求员工具有专业精神，本质上是要求员工具有服务精神，一个有着服务精神的专业人才，才是能将工作效率最大化的精英。既然提到专业，就涉及另一个问题—规范。专业是一种职业素养，而规范是一种职业操守，做事不规范的人，只会受到打压和否定，因为他们没有养成对工作行为的格式化，用随意的态度做事，否定权威，这是处事和为人的失败。要做到既专业又规范，需要员工的主动性。万达的价值观就是：主动的人才是最有智慧的人，他会成为团队中的核心人物，会成为同事的可靠战友，更是老板眼中可托付大业的人。具有主动精神的人，每时每刻都在成长，他们不依靠运气，主动创造机会。既然具有了主动性，就应该将任何人都看成自己的老师。不必要求他们处处强于你或者在某一处强于你很多，只要他们能在你最需要帮助的问题上提供合理的方案，这个人就是你的老师，是你提升自我的台阶。

第十一条至第十四条：做事三要素—计划、目标和时间；不要解释，要结果；不要编造结果，要卷起袖子干活；推诿无效。

万达是一个极其重视计划的企业，它能够计算出第二年某个店面的开业时间。没有计划会失去方向，失去方向就失去了动力，而计划需要依据一个具体的目标产生，且要在预期内完成。因为市场竞争可谓瞬息万变，一分钟的懈怠可能会造成一个月的利润沉没。然而不是所有计划都能如期完成，甚至可能完全失败，这时候需要这个团队，从负责人到执行者不能有任何借口，因为再让人泪奔的理由都不能掩盖一个事实：企业想要的结果未能实现。为了这个结果，所有人必须使出全力，如果你不想接受被抨击、被降职、被扣提成的结果，你就要重视追求计划的过程。正如万达经常提醒员工的那句话：业绩会说话。当然，为了一个结果而编造各种理由，是缺乏责任心的表现。一个产品经理不能无理由地担心某个新产品会让客户反感，不能凭主观臆断去提出反对意见，他要有实验精神和冒险精神，除非他能拿出科学的反对理由，因为一旦形成了先入为主的思想，成功率会极大地降低。如果真的失败了，员工或负责人都不能推诿，否则会造成团队不和谐，还会让犯错者无法认清错误而继续犯错。

第十五条至第十六条：简单简单再简单；做足一百分是本分。

很多人自以为有点小聪明，会在计划之外走些捷径，以此减少付出。现实的情况是，花哨和夸张的做法都是节外生枝，每一个敲定好的计划，每一个约定俗成的规矩，都是经过成千上万次的尝试和验证确定下来的，不会因为你的小聪明就被颠覆，所以一定要用最简单且不会牵扯到计算外因素的做法去完成任务。那么，如何来评价一个被完成的任务呢？是打一百分吗？当然不是，计划的目的本来就是完成任务，按照计划完成只是预期得到满足，并没有真的体现出来自你个人的智慧、能力和辛劳，仅仅是完成了计划内的工作，只有打了一百零一分，才能体现出你在任务中的用心和付出。

第十七条至第十八条：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来；沟通能消除一切障碍。

万达需要的是一个成熟和谐的团队，而不是某一个能力突出的精英，只有保持低调做人的态度，才能保证团队的稳定运行，才能赢得个人的荣誉和口碑。然而在做事的时候，需要的则是积极的态度，要让团队知道你在做什么，让负责人随时了解你的工作进度和遇到的困难，从而对你进行指导和帮助。说到底，要懂得和团队成员及客户沟通，只有让人们了解你的想法和目的，才能促进任务的顺利完成。

第十九条至第二十条：从业人员首先是台宣传机器；永远保持进取，保持开放心态。

万达无论做地产、商购还是文化，都需要员工为企业的口碑作宣传，因为每一个员工都是万达流动的广告牌，无论身在何处都要发挥推广和普及的作用，可以说是唱赞歌，绝不能保持低调，这是一个万达人的基本素质。不过，在向别人宣传之前要让自己相信万达的品牌感召力。在你和企业真正融为一体之后，要保持进取心和开放心。进取心是相信企业会发展，会带动个人前途的上扬，这样才能让你自己获得收益，因为由锻炼得到的技能企业留不下，老板抢不走；开放心是一种平和心，即能够接受别人的批评和意见，这样才能快速地成长，紧跟万达发展的步伐。

中国自20世纪开始崛起的企业，很多都是昙花一现，能够在红海中屹立不倒的，都是规矩严格的，比如联想和海尔。一部企业的现代发展史就是一部行规的发展史，任何沧海桑田的剧变之下，都会有湮没无闻的大小企业。万达设定的20条“天规”，其实就是让员工在规范化的环境下逐步形成自主性的习惯，从而增强和企业的联动关系，延长企业的发展周期。正如商鞅变法的第一步就是立规矩，然后将规矩贯彻下去，做到深入秦民之心，提升了秦国的凝聚力和战斗力。“令行禁止”不是“偷一罚十”的暴力推行，而是在内心认同层面的坚守。

9．信任是凝聚人才的关键

在人才任用方面，万达制定了很多严格的制度作为保障和审核标准，除了使用审计人员进行审核之外，更重要的是通过管理层的领导以身作则，去督导执行层的员工沉下心做事，让员工从意识层面认同企业的管理制度，用王健林的话说就是要进行自我更新。自我更新代表着制度修订，这个修订是为了让员工自动自觉地执行。

万达虽然采用军事化管理，但对待员工并非都是高压政策，而是运用信息化的模块管理方式，也就是说让员工主动地工作。

万达以“信任”二字作为对员工的基本认识，让他们用积极的工作态度作为回报，建立企业和员工之间的深度认同。只有让员工敞开心扉，才能感受到一种工作的积极性和力量，这比单纯采用军事化管理更有效。

万达在内部努力给员工营造一种“没有不可能”的氛围。曾经在武汉实施一个项目的时候，正好赶上天降大雨，虽然政府帮助万达组建码头和游船，但根据当时的情况进度显然慢了，结果万达仍然如期完成了项目，可见执行效率有多高。

王健林说：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”他认为，现在企业竞争的形式已经从产品延伸到了企业文化和品牌等多个方面，从经验管理上升到文化管理层面，创建和谐良好的人际关系和优厚的物质待遇，更能够带动企业文化的整体提升，从而真正吸引和凝聚人才。他还说：“员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正。”其实这说的就是企业文化对员工的约束力。形成了良好的企业文化氛围，员工就充满正能量，就能在各种工作中最大化地发挥主观能动性，提高工作效率。

万达增强员工对企业的忠诚度的武器是建立信任关系，因为只有建立良好的信任氛围才能促进企业的良性发展，虽然有奖罚分明的管理机制做保障，但软、硬都不可或缺，利用信任拉近员工和企业的心理距离，才能最大限度地降低人力资源成本。

万达在选人问题上向来十分谨慎，为此拟定了两个标准：一个是用“好人”，另一个是“用好”人。所谓好人是指万达需要的各个岗位上的精英，这些精英不仅要具有很强的个人能力，还要拥有良好的品行道德，尤其是涉及企业机密的财务、研发和销售等，只有道德素质较高的人操作才能避免发生问题。另外，企业和员工难免会产生矛盾和摩擦，员工的个人选择也决定了他们会离开万达进入其他企业，如果员工不能站在客观的角度看问题，很容易将怨气撒到企业头上，很可能会利用多年的工作经验做出对企业不利的举动。更重要的是，万达的竞争对手时刻盯着万达的员工，如果一个人心术不正，很可能会被对方用各种利益引诱，给万达带来意想不到的麻烦。因此，一个具有良好操守的员工，才能守住最后的职业和道德底线。基于这些原因，万达在挑选人才的时候，一定会考虑专业技能和工作经验之外的因素，那就是人员的基本道德素养，这就是“好人”的重要性。

同样，光有好人也是不够的，还需要正确地使用人才的方法，任何一个企业都或多或少拥有属于自己的精英分子。像万达这样的龙头企业更是人才济济，那么如何让这些人才的能力真正发挥出来，这是万达需要考虑的一个实际问题。在具体操作的时候，存在着一些风险性，处理得当能够降低管理成本，如果处理失当，会给企业带来难以估量的负面影响。因此，万达本着尊重人才和信任人才的标准与员工沟通、互动，这样才能利于营造和谐向上的工作氛围。

除了给予员工信任感之外，万达还在不断谋求建立一种良性关系：企业和员工的合作关系模式。从雇佣方式上看，企业和员工是雇佣和被雇佣的关系，但本质上还是合作关系，企业可以炒员工的鱿鱼，员工也可以炒老板的鱿鱼。然而一部分企业的管理者却并没有认真看待这个问题，即使认识到了也是难以做到。他们总是单纯地用雇佣和被雇佣的关系去衡量企业和员工的关系。这样一来，就会形成“我出钱你出力”的狭隘认知，将员工和企业的关系完全用金钱来量化，这是非常可怕的。一个企业要想发展壮大，需要的不仅是员工卖力，还需要员工真正站在企业的角度去思考问题，关注企业的未来发展，也就是让员工和企业融为一体，让他们将自身的利益和企业的利益紧密联系到一起。

事实上，员工喜欢相对稳定的工作环境，没有谁喜欢跳槽，所以从心理动因来看，员工是渴望在一个企业长久地工作下去的，甚至有人会想着一直干到退休。然而很多老板却没有这种意识，他们认为员工只是花钱雇来干活的，对员工缺少必要的尊重，甚至怀有一种轻视。一旦产生这样的想法，就会产生相关的行为，反应再迟钝的员工都会感受到，继而他们也会将自己的利益放在企业的利益之上。因此，作为企业的管理者，一定要调整好自己的心态，用一种合作的态度去看待员工和企业之间的关系，这样才能让员工以更高的姿态去关注和爱护企业，才能将企业的百年发展大计当成自己奋斗终生的事业，才会付出努力，为企业创造更大的价值。

在万达流传着一句名言：别怕员工赚到钱。很多私企老板很难理解这句话的深意，因为大多数老板都怕员工赚到钱，认为员工只有在社会地位和经济收益远低于自己的情况下才容易被操控，然而事实并非如此。员工赚钱无非有两种可能，一种是公司制定业绩考核出现失误，导致员工所得薪酬高于企业发展的获利比率；另一种是企业的整体效益很好，让员工得到了丰厚的资金回报。如果出现第二种情况是正常的，员工只有随着企业的发展才能提高待遇，这样会敦促他们积极地工作，而员工赚得越多，意味着企业收入越多。但如果出现第一种情况就危险了，需要企业及时调整和修改奖惩机制，避免让企业利益受到侵害。

想提高员工的工作积极性，就要让企业在产品和市场之外的领域下更多的功夫，尤其是在员工的身上下足功夫，最简单的方式就是提高待遇，而待遇势必由员工为企业创造的利润和价值来衡量。无论从哪个角度来看，员工赚钱和企业赢利都不矛盾，反而在有机协调之后会促使二者关系变得更为紧密。

企业发展需要借用各种资源，有资金资源，有客户资源，有技术资源，还有渠道资源，等等，然而最重要的还是人力资源，因为没有对企业负有责任感的员工，任何一种资源都会被挥霍浪费或者不能物尽其用，只有通过培养和员工的亲密度及彼此的信任感，才能帮助企业将所有资源优化整合，在市场中占据一席之地。