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包神铁路集团“双百行动”综合改革案例

　　神华包神铁路集团有限责任公司(以下简称包神铁路集团)成立于2013年6月，在原包神铁路公司、新准铁路公司、甘泉铁路公司基础上组建成立，是中国神华的全资子公司，主营业务范围为铁路货物运输及其延伸服务等，负责运营包神线、甘泉线、巴准线、塔韩线4条铁路。2019年11月与中国神华神朔铁路分公司重组整合，现正线里程872公里，占国家能源集团已建和在建铁路总里程的40%，承担着国家能源集团煤炭核心区主要装车任务，是我国“西煤东运”第二大通道包神--神朔--朔黄铁路的集运枢纽。截至2019年底，包神铁路集团资产总额238.45亿元、净资产121.99亿元、资产负债率48.84%;神朔铁路公司资产总额157.48亿元、净资产133.64亿元、资产负债率15.14%;从业人员共计10658人。

　　包神铁路集团组建初期，因所辖4条铁路建设于不同时期，设备设施标准相差较大，运营管理机制不尽灵活，存在着职能定位不清晰、市场意识不足、资源配置能力不强等问题，尤其是甘泉线、巴准线、塔韩线建成投运后，受所配套服务的资源项目开发滞后的影响，铁路运力利用率不高，局部闲置问题突出，运量远低于盈亏平衡点。至2017年底，公司合并报表连续3年亏损，仅2017年亏损3.77亿元，其中甘泉铁路公司运营以来累计亏损13亿元，新准铁路公司累计亏损10亿元，两公司资产负债率均超过70%，新准铁路公司被国资委划定为“处僵治困”企业，经营管理形势十分严峻。2018年，正值亟需通过深化改革，破解发展困局，奋力扭亏脱困的关键阶段，包神铁路集团入选国企改革“双百企业”，改革发展迎来了重大历史性机遇。

　　主要做法:

　　包神铁路集团紧紧围绕“五突破，一加强”的改革目标，进一步研判和分析面临的形势、存在的困难，坚持问题导向，明确以减亏扭亏脱困为主线的综合改革思路和具体举措，全力推动措施落地。

　　(一)理顺内部体制机制，破除企业发展束缚。包神铁路集团自运营以来，由于装车任务重、投入大而运距短，投入与收益极不平衡，一定程度上制约了企业发展。面对经营成果与实际贡献长期倒挂的局面，公司积极争取国家能源集团配套政策支持，按照市场经济规律，鼓励在运输市场化改革方面先试先行。2018年，国家能源集团按照市场化原则，重新评估包神铁路集团在一体化产业链的重要作用，调整与下游铁路公司的清算模式，建立与价值贡献相符的收入清算机制。最终形成包神铁路向下游铁路公司收取2元/吨装车服务费的方案，仅此一项全年增收2.8亿元，解决了包神铁路集团一直想解决却未能解决的难题。

　　(二)深化“三项制度”改革，激发企业发展内生动力。实行工资总额备案制，建立与人均货运量、利润总额挂钩的工资总额清算办法。改革内部薪酬分配模式，按照岗位对公司影响程度、价值贡献程度、所需知识技能、工作量、安全责任等因素，重新对410个管理技术岗位和77个生产岗位(工种)进行岗位价值评估并重新优化，探索设置复合型岗位，调整薪酬分配制度。实行劳动用工总量备案制，通过自主定向招聘，畅通劳务工与合同工转换交流通道，共有116名劳务派遣员工转为合同制员工，有效地激励员工稳岗精业，多做贡献。

　　(三)推行市场化运营模式改革，提升企业市场竞争力。发挥市场在运输资源配置中的决定性作用，积极转变观念，由“坐商”变“行商”，“走出去”主动拓展市场。一是开启“大物流”工作，充分利用铁路富余能力，大力拓展“非煤品”运输业务，落实国家“公转铁”政策，主动出击创新开展煤炭运输代理业务，开辟运输新通道，2019年仅此两项业务增量249.5万吨，增收1.28亿元。二是建立量价互动、量价互保的灵活运价体系，根据运输市场变化，及时调整运输价格，增强企业市场竞争力，2019年实现地方煤互保增量185万吨，增收0.57亿元。三是加快推进管内专用线、散装站台环保改造和战略装车点建设，增强所辖铁路对煤炭运输市场的辐射能力，2018--2019年两年新增装车能力1800万吨。四是打通蒙古国焦煤南下运输通道，使蒙煤全程经国家能源集团自有铁路运输，最大程度提高企业边际效益，2019年完成12万吨，增收1118万元。五是探索机车动力修制改革，变“委外修”为“属地修”，平均每台机车检修停时压缩47天，相当于每台机车增加货物周转量2939.8万吨公里，实现了降本增效。

　　(四)积极稳妥推进资本结构优化和混合所有制改革，提升企业综合实力。以防范化解债务风险为目标，多管齐下，探索创新融资模式，着力破解资本困局。一是破解所属甘泉铁路公司因连年亏损还本付息压力大、负债率高、新增外部融资困难的困局，积极推动增加资本金注入工作，实现向甘泉铁路注资17亿元，资产负债率由87.18%降至61.2%，每年财务费用节约1.6亿元，有效缓解了经营压力，为释放改革红利争取时间。二是采用融资租赁模式购置机车，做成国家能源集团铁路板块融资租赁采购机车第一单业务，共融资4012万元，节约财务费用近480万元;与青海金控开展融资租赁业务购置机车，有望促成中国神华新的“金融援青”项目。三是按照“停存量、动增量”的混改思路，在新建东台铁路项目中，积极与地方政府沟通，探索引入民营资本，三方组建混合所有制公司，合资合作建设运营东台铁路，提高国有资本配置和运行效率。

　　(五)推进法人治理结构建设，完善现代企业制度。加强行权能力建设，积极争取国家能源集团授权，推动落实董事会职权。健全以《公司章程》为核心，党委会、董事会、经理层为决策主体，职代会为民主管理基本形式的“1+3+1”分层分级管理体系，形成权责明晰、协调统一的公司治理机制。在实现规章制度、经济合同、重要经营决策100%法律审核的基础上，进一步加大在人事管理、工程项目管理等方面向子公司授权的力度，给予子公司更多自主决策权，激发市场竞争意识及市场开拓动力。

　　(六)全力解决历史遗留问题，实现企业轻装上阵。按照国务院国资委工作部署，2018年停办幼儿园，完成三个职工家属区“三供一业”管理服务职能移交和资产划转工作，涉及居民5185户，所涉及的人员、资产等均依法合规予以解决。相关维修改造工程将于2020年上半年全部完成。企业剥离非主业职能，集中精力做优做强主营业务。

　　(七)全面加强党的领导党的建设，构建和谐稳定企业。充分发挥党委把方向、管大局、保落实作用，坚持把党委会研究讨论作为重大事项决策的前置程序。健全党建工作责任制，结合生产实际，构建符合铁路运输企业“点多线长”特点的基层党组织管理模式，增强基层党建工作活力，为改革工作保驾护航。持续加强党风廉政建设，在改革过程中，党员干部密切联系群众，树立良好的党员干部形象，融洽劳动关系，维护企业稳定，构建和谐企业。

　　(八)顺利推进重组整合，企业改革再出发。2019年11月，包神铁路集团与神朔铁路分公司实施重组整合。牢牢抓住改革机遇，优化生产力布局，调整资产资源配置和生产关系，按照“战略管控+运营管理”职能定位，大刀阔斧推动机构整合，推行公司--子分公司--站区(车间、工队)三级“扁平化”管理，职能部门由29个压减至14个，直属机构由21个压减至10个;公司总部部门不设科室，总部人员由重组整合前345人压减至160人，精简了机构、优化了职能、提高了效率，并以“管控、减负、提效、放权、服务”的改革路径破解总部“机关化”倾向，实现了思想再解放、改革再发力、管理再创新、效能再提升。

　　改革成效:

　　(一)转变经营管理理念，运输资源配置效率显著提高。主动转变思想观念和发展理念，依托产业区位优势和管内丰富的煤炭资源，利用灵活运价机制和高效的服务能力，挖掘潜在客户，运量水平稳步提升。2018年运量完成20781万吨，首次突破两亿吨，较2017年增长1729万吨;2019年在整体煤炭市场低迷的情况下，完成19829万吨，较2017年增长776万吨。

　　(二)增收节支双向发力，企业发展能力进一步提升。通过强化运输组织，拓展运输市场，逐步扩大运输收入规模;利用属地修等生产模式改革措施有效节支降耗，提升盈利能力，促进企业实现高质量发展。2018年，公司在“双百行动”启动当年即实现扭亏为盈，公司整体实现利润2.8亿元，较2017年亏损3.7亿元增加6.5亿元;2019年公司效益稳步提升，实现利润3.2亿元，较2017年增加6.9亿元。所属新准铁路公司自2018年扭亏为盈后，连续两年实现盈利，基本完成国资委“处僵治困”任务。

　　(三)体制机制优化完善，企业活力进一步增强。通过体制机制、激励约束机制、劳动用工制度等方面改革，进一步激发基层企业和干部员工干事创业热情，2018年公司全员劳动生产率为77.89万元/人，较2017年58.7万元/人增幅32.69%;2019年为80.89万元/人，较2017年增幅37.8%;全员人均工资连续两年平均增幅达9.98%。

　　(四)抓细抓实抓出成效，老企业焕发新活力。“双百行动”改革是包神铁路集团成立以来涉及面最广、程度最深、力度最大、影响最为深远的综合改革。近2年来，公司高度重视，党委书记、董事长担任“双百行动”综合改革领导小组组长，成立由分管领导挂帅的9个专项改革工作组，在领导小组、专项组、双百办三个层面做实做细改革责任与决策议事机制;制定详细的时间表和推进路线图，分类推进，分步实施，确保改革措施落实落地，开创“安全平稳有序、运量再创新高、效益稳中向好、管理持续提升、改革跨越前行、职工精神面貌焕然一新”的良好局面。

　　科环集团龙源环保

　　实施“一体两翼一保障”综合改革

　　打造生态环保企业发展新动能

　　北京国电龙源环保工程有限公司(以下简称龙源环保)成立于1993年，是国内第一家电力环保企业，现隶属国家能源投资集团有限责任公司。成立至今，龙源环保持续深度服务国家生态文明建设，拥有工程、制造、运维等分子公司35家，员工总数1700人。作为国家认定高新技术企业，拥有院士工作站、博士后工作站等多个国家级创新平台，获国家技术发明奖1项、省部级科技奖励45项。

　　2018年入选国资委“双百行动”综合改革专项工程以来，龙源环保紧密结合自身生态环保领域高新技术企业特征，以实现由“电力环保领头羊”向“一站式生态环境综合治理服务商”的战略转型为目标，全力推动了“一体、两翼、一保障”的综合改革，“一体”即完善法人治理结构，“两翼”即建立市场化经营机制、激励约束机制，“一保障”即构建大监督机制。

　　一、完善公司治理结构，推进履职行权更加规范、高效

　　一是完善董事会建设，有效承接集团授权。设立专职董事会，党委书记、董事长一肩挑，董事会创新增设了改革、技术、公共关系、预算等4个委员会，进一步强化行权能力建设。国家能源集团系统地、一次性向龙源环保董事会授予30项改革授权，将董事会对企业中长期发展、投资决策、经理层选聘和薪酬考核、职工工资分配等落实到位，支持企业有序布局，在市场上与其他性质的企业平等厮杀。

　　二是进一步明晰治理主体权责界面。党委会权责聚焦“把管保”作用的制度化，决策公司党建、改革、安全、干部等事项。董事会聚焦公司战略规划、投资决策、技术创新、风控合规等事项，履行专业判断职责。经理层全面对生产经营的事项负责，并实施对部门的考核权、分配权、干部提名权。通过管理流程再造，决策审批事项减少30%，采购周期平均缩短15%。

　　三是推进所属企业一体化改革。根据所属企业的生产经营特征，按照强授权、重发展、保基础的原则分类实施一体化改革。对子企业南京龙源实施了“扩大企业自主经营权”的改革，在人力资源等4个方面充分授权，面对今年疫情，实现新签合同额8.8亿元，同比增幅260%。对子企业江苏龙源催化剂推行了“规划引领+技术创新”的改革，今年有望实现利润翻一番。对32家特许运维分子公司推行了“体系建设+标准化”的改革，实现环保装置全年“零报警”，运维成本大幅降低。

　　二、落实组织人才战略，推进市场化经营机制实锤落地

　　一是公司本部推行职业经理人制度。2019年，龙源环保面向集团公司系统成功公开选聘了5名职业经理人副总经理，其中，2名为本单位干部转换身份，2名为外单位竞聘上岗，1名为本单位中层竞聘上岗，充实了经理层队伍。落实职业经理人市场化身份，按照“两合同、两合约、两办法”实施任期制契约化管理，确定岗位聘用关系，薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成，将营收、利润、新签合同额等6个经营指标与考核结果直接挂钩。

　　二是所属企业系统推进职业经理人制度。子企业南京龙源经理层5人，2018年起全部推行职业经理人制度，任期与考核结果硬挂钩，截至目前已有40%的经理层副职实现了“能下”，并新补充选聘职业经理人1名。子公司江苏催化剂公司试行职业经理制度，选派2名优秀年轻干部充实经营班子，以职业化队伍带动了整个企业的干事创业热情。

　　三是推行事业部制+内部模拟市场。将业务部门划分为“小前台、大中台、强后台”。前台细分市场划小业务单元，设立固废、海外、特许等5个事业部;中台集中统一调配资源提供项目支撑，设立工程、设计等4个中心;后台选优配强职能部门，高效服务一线。部门之间建立内部模拟市场，往来业务独立量化核算。

　　三、把握精准多样原则，推进激励约束机制取得实效

　　一是实施全员市场化薪酬。工资总额与利润、营收、集团外收入及人均产值4个经营指标联动;领导人员薪酬与利润、营收、人均产值、新签合同额、EVA、集团外收入6个经营指标联动;实施内部分配考核差异化，员工薪酬比达6倍，浮动薪酬占比超过50%。

　　二是实施骨干员工持股。依据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，以增资扩股、股权出售方式对骨干员工实施股权激励，持股对象为中高层管理人员和业务骨干共150余人，设定5年持股锁定期，形成公司与骨干员工的利益共同体。

　　三是实施重点对象精准激励。制定市场开拓和科技研发奖励办法，对市场人员、科技人员按贡献激励;出台《项目跟投管理办法》，对新业务领域的投资项目团队进行激励;出台《金牌项目经理奖励办法》等专项奖励制度，精准激励作出突出贡献的员工。

　　四、强化内部监督机制，构建全方位大监督体系

　　通过建立1个网络，落实2个行动，用好3个抓手，形成公司大监督体系格局。搭建信息数据采集平台，设置信息化、标准化的监督检查数据采集清单，监督事项覆盖公司所有管理层级，监督人员覆盖所有管理单元;落实现场监督检查和定期“回头看”2个行动，实现年度全覆盖，明确整改清单和整改时限，确保从发现问题到整改消缺的闭环管理;扭住安全监察、审计监督、专项监督检查3个抓手，突出监督检查专业化，充分整合监督资源，综合运用检查结果，提升监督效能。

来源：《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》