(工作总结人力管控ppt)(人力年终工作总结ppt数据分析)

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三年疫情所导致的不确定的经营和业务环境，以及高度变动的外部环境，是对大部分企业生存能力的考验，也是对企业经营管理健康的一次检验。人效指标，是企业健康经营的重要指标之一，不仅能衡量人力资源管理的效益，更能揭示企业长期发展的核心力量积累情况。正确使用与分析企业人效指标，能够很好反映出企业运营能力和资源配置效率的能力。

对于大型企业而言，人效是企业由“做大”向“做强”的更进一步，是高质量发展的晴雨表；而对中小企业尤其是初创企业而言，人效往往就是事关企业生死的核心，因此当前各个企业需要更加关注企业本身的人效。

本文就人效的概念、人效指标的设定与选取、人效指标的使用以及人效提高路径等做一个说明，以便企业能够从中掌握一些提高企业效益与效率的知识和能力。

一、人效是什么

从企业经营监控指标分析，人效指标与财务分析指标类似，均属于企业经营结果的反应指标，形象的比喻是企业在人员管理优劣程度的晴雨表。基于企业经营管理的学术概念，本文将人力资源效能做如下定义：企业人效是将经营贡献与人力单位相联系，反映人的投入产出情况。

如果用更直白的方式阐述“人效”问题，可描述为“人效”绩优的企业（组织能力强），将资源投入之后经过组织的放大，会获得较高回报；但是如果企业的“人效”管理能力较弱（组织能力弱），同样的资源投入到企业的经营中，得到的产出则较低。也就是“人效”是作为一种计量现有人力资源获利能力的指标，用来衡量企业人力资源管理价值创造的能力。

人效指标可以做如下表达：

人效=产出/人力资源投入

“产出”，可以是净利润、营业利润、毛利、销售额、回款、产量、产值等可量化衡量公司业绩成果的数据；“人力资源投入”，一般包括员工数量、人工成本、工资总额、总工时等与“人”相关的资源投入量。

二、人效指标有哪些

如果企业处于相对健康经营阶段，并无具体特殊的管理需要，建议选择一到两个最具典型代表的人效指标，作为评价企业人力资源管理价值产出的衡量标准即可。例如，一般制造型企业，多选择人均净利润、人均销售额、单位人工成本净利润和单位人工成本销售额几个指标。如果企业所处行业有其特殊性，则需要选取最能反映企业业务特征的指标就好。例如，房地产行业非常关注“人均开发面积”、餐饮零售行业关注“坪效”、电商行业关注“人均 GMV”等。

❀ 1、最典型人效指标

在经营实践中，中央企业、国有企业最常考核的人效指标是：全员劳动生产率。百度百科的定义是：根据产品的价值量指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的产品生产量。全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。我国社会全员劳动生产率是将我国工业行业的增加值除以同一时期全部从业人员的平均人数来计算的。计算公式为：全员劳动生产率=工业增加值/全部从业人员平均人数。

❀ 2、最常用人效指标

人效指标本身是企业经营情况的晴雨表，因此具体指标的设定需要根据企业所处行业特征、企业所属生命周期、企业战略定位等具体情况，有针对性选择及设定。实践中，企业一般会依据所在行业、业务单元的发展阶段设定更具代表性的指标，例如，大部分企业会选取人均净利润、人均销售额、单位人工成本净利润和单位人工成本销售额、劳动生产率指标等指标。

当企业着手寻找人效数据时，常常会囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手，现总结归纳常用的人效指标概括为如下几类指标：人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标等，以此匹配不同的应用场景。

（1）人均类指标

用于衡量人均效能，分子一般是产出，通常用财务指标衡量，分母一般是企业员工人数或人力成本。

示例

人均销售额=组织总销售额/员工人数

人均产值=组织总产值/员工人数

人均利润=组织净利润/员工人数

人均人力成本=组织人力成本/员工人数

（2）元均类指标

分子仍然是产出，但分母换作企业的人员薪酬福利总额，包括工资、奖金、提成和社保等。

示例

元均产值=组织总产值/薪酬福利总额

人力资本投资回报率=组织净利润/薪酬福利总额

（3）占比类指标

指人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高，也意味着人效可能越不占优势。

示例

人事费用率=薪酬福利总额/总销售额或总产值

人员费用率=薪酬福利总额/总运营成本

（4）增长类指标

通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过规定范围，从而确保人效质量，使用此类指标时通常被称为应用“黄金不等式”， 企业需保证不等式关系成立，从而控制人效水平。

常见“黄金不等式”包括：

▣ 员工人数增速 ＜ 组织收入或销售额增速

▣ 薪酬福利增速 ＜ 组织销售额或利润增速

▣ 人均薪酬福利增速 ＜ 人均销售额或人均利润增速

（5）综合人效评价指标

综合人效评价指标即整体劳动力效能，从时间、效率和质量三个维度出发，客观全面评价人效水平，评估劳动力对生产绩效贡献情况。

示例

综合人效评价指标=时间利用率 × 生产效率 × 质量合格率

时间利用率=直接有效时间/出勤时间

生产效率=每小时实际产量/每小时标准产量

质量合格率=合格产量/实际总产量

❀ 3、人效指标设计公式

具体人效公式可以做如下概述：

人效=产出/人力资源投入

“产出”可以是净利润、营业利润、毛利、销售额、回款、产量、产值等可量化衡量公司业绩成果的数据；“人力资源投入”一般包括员工数量、人工成本、工资总额、总工时等与“人”相关的资源投入量。

❀ 4、人效指标选择

企业想要从庞杂的人效指标中选定更契合的类型，需要深入思考企业当前的业务特征、业务逻辑、部门情况和行业特征等因素。

依据行业特征分析，不同行业所关注的人效数据不尽相同。例如，医药行业一般可以采用人均类指标；物流/交通运输行业为一般采用占比类指标；银行/保险类的金融服务行业一般会采用增长类指标。

根据部门业务特征分析，不同业务单元选取人效指标具有一定规律性。例如，销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润等；运营部门常用的人效指标有人均获客数、订单转化率；仓储物流部门的人效通常采用人均库存量单位；生产部门的人效通常需要根据生产工艺确定标准工时，之后评定人均产量。

另外，还可以根据企业存在的核心问题选取指标。例如，企业研发成果转化慢，业绩增长乏力，可更多采用人均销售额、人均毛利、人均利润率等数据，从而提升营收业绩。而在企业面临人才紧缺，人才流失率高的情况，企业可以采用薪酬福利成本占销售额比重等数据来衡量企业薪酬福利成本，以此为更好地优化薪酬福利结构提供参考依据，实现人才的激励保留。再如，对企业编制的要求与管控较为严格的企业，可以通过增长类指标精细化管理人员编制、薪酬福利水平。

三、怎样使用人效指标

人效指标作为监控企业人力资源价值创造的一类指标，作用是依据指标的变动及时发现在管理中的问题，并据此做出改变，提升企业经营健康程度。因此，在企业相对健康运营阶段，将人效指标单纯应用到企业经营考核指标，可以设立较为单纯的一个或者几个指标，粗略评价人才使用效率问题。如果上升到指导企业经营改善角度，则需要通过一组或者几组数据分析，考核多种因素综合分析。通过全面的人效指标更科学地分析企业人效现状，需要依据业务导向，建立人效评估的模型，以模型为方向，建立核心人效指标库，才能保障指标更完整地呈现公司现状。

❀ 1、过程决定结果，基于结果指导过程

就通过人效指标给企业带来价值的实操角度分析，企业需要分析自身现状，借助财务量化指标评判投入的人力成本产出了多少效益。在进行人效数据分析时，单纯看指标的绝对数字没有意义，而需要基于结果性指标展开对比，判断人效水平。

因为，人效指标的本质是结果对现状的呈现，因此基于人效指标对现状的反应，探究结果与过程的因果关系，准确确定导致成果变化的驱动因素，从而有效调配资源的合理分配，找准改善空间，提升企业效益，才是通过人效指标监控，帮助企业实现健康发展的核心价值。

例如，任务达成率是经营结果指标，而影响数据的因素可能有广告投入力度、品牌影响力、产品质量和消费体验、铺货率、竞争对手强弱、促销活动、定价等，企业需要基于过程数据发现业务流程中的问题，随后逐个击破。

并且为了反映真实运营效率，在分析对比人效指标时综合考虑产生变化的内在原因和影响因素，以便进行合理的管理决策。例如，加大研发投入会使企业的人均利润明显下降，但是这种下降并不必然表明运营效率下降。人效水平可能存在阶段性的、周期性的起伏，不能因为追求短期人效指标数据而忽视长期人效水平的提升。

❀ 2、对外洞悉处境定方向，对内看趋势明手段

人效指标是需要多组数据对比来发先规律，而后依据规律确定下一步的改革路径。换言之，就是指标要有对比，要有标杆比较才有价值和意义。在实践中，指标的对标，可以分为对外（横向对标）和对内（纵向对标）的标杆比较。

对外对标，可以理解为相同一组人效指标，与行业平均水平、标杆企业水平做对比。还有很多研究机构认为，企业人效指标与行业平均水平对比，能够揭示出企业存亡的生死线。这种说法虽有夸张的成分，但也是一种客观事实，毕竟在当今人口红利不再有优势的大环境下，人才才是企业的核心竞争力，核心竞争力低于市场水平的企业谈何发展？现阶段，大部分知识密集型企业都在有意识的做人效指标的行业对标，了解本企业人效水平在市场中的地位。

除了与行业平均水平对标以外，企业还需与标杆企业对标。某种意义上，对标对象的选择决定了你的企业可能成为谁，成为什么水平的企业。只有明确了学习的标杆，企业的人效管理才有了参照物，通过照镜子来不断分析差距，不断提升自己的人效水平。

依据人效指标对标经验，提醒采用横向对标的企业，人效指标的变化趋势还会与其企业规模及发展阶段呈现密切关系，千万不可以仅仅看见单项指标优异就沾沾自喜。因为中小企业相较于大公司而言，很多处在初创期或成长期，业务增长势头良好，部分企业虽人员规模较小，但业务具备领先性与科学性，更容易获得高人效。此外，企业发展阶段和规模决定了大部分中小企业的组织结构简单、人员精简，组织熵增还不明显，人效相对更高。

人效指标对内对标的步骤是，首先计算出组织的人效指标，然后在时间维度上按年度、季度或月度来进行纵向比较。比如，将组织的人均产值和人均费用这些指标按月度绘制出来，观察曲线的变化趋势，尤其针对其中的拐点、异常值等情况，深挖背后的原因，直到找到解决问题的真正答案。

四、人效指标的应用

传统粗放经营场景中，人效的应用范畴比较片面，随着管理理论日趋完善，卓越的企业会将人效指标数据分析应用于诸如成本核算、考核激励、组织管理提效、优化业务结构依据等多元化管理中。

❀ 1、指导组织效能提升

通过分析组织效率、人员效率等人效指标，分析出人员质量，随后针对效率低的员工展开激励；通过企业经营效率类指标比如资产收益率，来衡量组织能力，随后探索更利于稳定增长的业务流程。可以说，人效是衡量组织能力、员工效率的关键指针。

❀ 2、提供业务结构优化的建议

随着企业逐渐发展壮大，不同区域、业务条线的人工成本投资回报率不尽相同。借助人效指标变动趋势分析、外部环境分析，可以为企业战略决策提供决策依据。例如，在业务的扩张&缩减、团队的新设&合并、人员的补充&精简等决策中，可以通过围绕人力资本效能进行一系列分析后提供有价值的决策依据。再如，在决定人员投入规划阶段，可以通过对每个条线进行详细的效率分析，得出个人应承担的工作量，结合业务目标，反推出所需的人员配置，进一步补足或者减少人员配置。

❀ 3、财务成本核算指导激励机制体系的优化

企业通过工资费用率、工资人效比等数据衡量人力成本，把员工的平均工资涨幅和人效增幅做对比，计算出工资人效比，如果比值大于“1”则意味着工资增幅超过了人效增幅，人力成本较高，进而可以指导企业将激励方式做进一步的优化，避免无效、失效的激励成本支出。

❀ 4、人力资源战略规划的依托

传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，规划粗放、模糊，越做越凭感觉，效果完全随缘。而科学的企业战略规划需要以人效数据作为牵引，制定出匹配企业现状的人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划等，例如依据人效数据，优先针对人均效能更高的业务线发力，投入更多资源。

总体而言，人效指标监控的最终目的都不是为了事后算账，而是要做到事前有预计、过程有监控、结果有分析，在发现问题后及时决策，采取行动，因此人效指标不仅仅是考核指标，人效指标更是键控指标，是企业经营管理健康的晴雨表。